張燕2004年7月研究生畢業后加入科龍以來，她的崗位連接著供應與生產，實地勘察非常重要。不過工作一年半以來，只在初入工廠實習期間進入過公司的倉庫。前幾天，海信派駐科龍的劉艷春和她又去了一趟，倉庫所見令她驚訝萬分。
    “倉庫里堆滿了黑壓壓的物料，一眼都望不到頭?！睆堁嗾f。她以前只是“準確無誤”地核對賬本上的數字，從來沒有人要求下到倉庫去看。
    這一場景帶給劉艷春的震撼或許更強烈。在海信，倉庫幾乎是隔天必看的內容，原材料堆積到這種程度是不可想象的。
    “你知道這是什么嗎？這都是錢啊，”劉艷春說，“都說科龍缺錢，又有幾個人知道這么多錢都堆在這庫房里呢？”
    擔任科龍經營管理部部長的劉艷春于9月20日進駐科龍，跟其他二十幾位海信外派人員一樣，她充分見識了“積重難返”的科龍：“科龍的員工都非常優秀，他們都是特種兵，但是在老科龍的企業文化里很難被捏合成特種部隊?！?BR>    “科龍的現狀是，既要治病，又要跑長跑，沒有休整的時間?！痹诳讫埿氯慰偛脺珮I國的帶領下，所有的科龍員工都在經歷著“魔鬼賽程”，他們似乎從未如此忙碌過，雖然他們的工作看起來如此簡單——與習慣做斗爭?！　?BR>財務管理課
    問題往往是從對科龍遺留資產的清理上發現的。
    劉艷春在隨后的倉庫檢查中又碰到了新情況。在一個冰箱箱膽倉庫的標識牌上寫著“最大庫存量1500件”，劉和同事一件一件地數后發現，實際數字居然是6500件。
    “在很多倉庫，有的配件庫齡甚至達到了五年以上，很多的銅管、鈑金件都在爛掉，”劉艷春惋惜地說，“大量的資金就這樣不聲不響地壓在了不能配套的原料、生產線上的半成品以及無法及時清理的老產品上?！?BR>    科龍集團采購中心總監張勇認為，科龍與海信最大的區別就是財務管理，而前者的存貨資金太過龐大。
    科龍空調公司供應部部長、科龍的老員工劉展成告訴記者，海信進駐后，把資金周轉置于企業前所未有的戰略地位，甚至是“事關企業生死”的地位，湯業國多次親自當老師為他們培訓。
    “（資金）各種占用形態必須處于不斷運轉中，任何停止都將使周轉斷裂”，湯業國在為科龍員工準備的講義里寫道，里面還充滿了復雜的圖表與計算公式。
    統計顯示，科龍銷售額80億元，其原材料整體存貨資金高達15億元。而海信電視、冰箱、空調的年銷售額相加200億元，材料存貨資金才2個多億，遠遠小于科龍的存貨資金。
    湯業國曾經算過一筆帳，如果科龍的存貨資金管理達到行業的平均水平，就能騰出8億元的資金。這樣一來，科龍當初起碼不會出現資金危機。
    明白是一回事，但真正執行又是另一回事。張勇透露，在科龍，慣常的做法是提前一個多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。如此低的存貨給采購環節帶來的壓力最大，多數需在上中下三旬都要對供應商下訂單，同時，從銷售到生產，計劃環節的難度也會大大增加，因為必須保證生產計劃準確。
    劉展成講的一個故事證明了計劃準確是如何重要：科龍空調在今年5月份實然停產之前，科龍給原材料供應商下達的訂單是70萬臺的產量，后來又從60萬降到50萬，最終只生產了10萬臺，造成了大部分供應商的原材料積壓，同時也有大量的原材料拉到了科龍的倉庫里?！昂Ｐ艔娬{，‘計劃就是軍令，軍令如山倒’，這種說法在科龍從來沒有聽說過，”劉展成說，“以前，計劃在科龍人的眼里從來就不是嚴肅的，因為計劃總是在變來變去?！?BR>    看起來，科龍要全面領悟海信最為倚重的資金周轉理論和經驗，尚需曠日持久的努力?！八麄冏龀龅挠媱潟晃掖蚧厝?次?！眲⑵G春說。
    科龍目前最重要的工作就是努力消化這些存貨，使之變成現金，一方面用于償還供應商的債務，一方面用于生產，其利潤繼續償還供應商的債務?！　?BR>修補供應商關系
    這樣聽來，眼前的科龍似乎只是一門心思地“還錢”，事實當然不是這樣。但是這種姿態大大緩和了與供應商的矛盾——海信托管之初，最擔心的即是這種近乎崩潰的供應商關系。
    海信托管前，科龍對供應商的很多欠款長達一年，多數都已半年數月未還。
    “9月份我們剛來的時候，沒有一個供應商考慮過新供貨，全是來要錢的，有的要錢不成，就拉些貨回去?！笨讫埧照{公司供應副總經理葛軍回憶。
    劉展成在海信托管前便負責具體的采購業務：“我幾乎沒休過節假日，天天坐在辦公室里，也無法出差。因為好多供應商天天過來，看到我人還在，他們心里還踏實點?！?BR>    在這種背景下，科龍多次召開供應商大會，承諾百分百承認舊貨款與舊債權，并宣布其還款原則：既保證科龍的正常生產，也要保證供應商的正常生產，盡可能快地支付貨款。在供應商們看來，這是一種“務實”的心態，隨著他們恢復信心，科龍目前尚未因供應商欠款問題而導致停產。
    僅就科龍空調而言，原來的供應商多達400多家，比同等規模企業常有的供應商繁雜得多。
    減少供應商數量難度之大實在超過了葛軍的想象，葛軍按他在海信的工作慣例列出的一張清單顯示，僅空調的零部件就多達4000多種。起初，科龍員工幾乎不敢想象，4000多種零部件如何落實到一張張如此詳細的清單上——這在此前的科龍幾乎就是神話，因為他們早已習慣了打個電話甚至發個短信就完成這項工作。
    葛軍正在努力為每一類零部件培養或尋找一到兩家戰略供應商，“我用的量大，占對方銷售比重也大”——這需要多跟供應商交流，多去考察，而此前科龍員工幾乎沒有這樣的習慣?！叭币粋€螺絲釘都會影響導致停產?！备疖娬f?？讫埞克龅呐︼@然還有很多。
精簡管理層級
    湯業國剛來到科龍的時候，每天上班的第一件事就是處理桌上那一大摞報告，報告事無巨細，甚至哪個部門買臺打印機都要他簽字批復，這令他疲憊不堪。
   　“這里實行的是高度集權的體制，總部權限極大，一個很普通的市場活動，比如幾千元的費用，往往需要11個人到13個人簽批，董事長也必須簽批，”科龍國內營銷公司副總經理陳鑫說，一個很普通的退換機器的報告，需要12個人簽字，其中大部分簽字領導基本起不到監督、控制、把關的職能，在海信，這種情況下簽字者不超過5人。
    面對原科龍疊床架屋的組織機構，海信進入后進行了扁平化處理，結束了“官僚層級”，將權力重心下移。不到一個月的時間，科龍總部原17個部門減至15個部門，由原來六個層級減為三個層級，人數比以前精簡65人，35人退回人力資源部，30人分配到分公司。
    同時，營銷公司的改革充分加強了分公司總經理的權力，實行總經理負責制，總經理對分公司進行全面管理，享有針對分公司層面的政策審批權、費用分配權、人員調配權。不過這一改革顯然還難以立即奏效，因為被委以重任的分公司經理還一時難以勝任這個角色。
融入科龍
    現任總裁辦副主任的馬云霞是完整經歷過潘寧、王國端、徐鐵峰、顧雛軍、海信五個“朝代”的“五朝元老”，海信人正式踏進科龍的那一刻，她的心情極為平靜?！翱讫埲耸墙洑v過洗禮的，”馬云霞說。
    不過，過渡時期的融合總是困難的，甚至沖突也會發生。海信派駐人員剛來的時候，和科龍員工住在一個小區里，當時安排用中巴車接送，這招致了科龍人的不滿，因為科龍的通勤車早已取消?！捌鋵嵖讫埖耐馀筛刹恳彩怯密嚱铀偷?，畢竟他們在外生活不方便嘛，”馬云霞說。聽到議論的湯業國馬上取消了中巴車。湯一直強調“融入”科龍，而不是“進入”或者“入主”。
    老科龍人劉展成說，和大家一樣，他起初對海信不抱什么希望，因為海信的白電規模根本無法和科龍比，“蛇吞象”只會導致海信與科龍兩敗俱傷，現在他的看法改變了。
    “看起來，海信富有經驗，它的措施切中科龍的要害，而且海信的企業理念恰恰是科龍最需要的——穩健經營，先做強后做大，強調現金流的快速周轉，它們的對立面恰恰是科龍倒下的誘因?！?BR>    劉展成認為，員工最大的擔憂是，工作剛剛有了起色，海信會不會最終走掉。因為已經過去兩個多月了，股權過戶至今沒有完成，員工的心一直懸著。
    托管科龍以前，這些在海信身居要職的副總們肯定無法想象這樣的生活：像剛畢業的大學生一樣，集體住在出租屋里，由于吃不慣廣東菜，常常因為沒有面食和水餃而餓肚子。
    他們剛剛從青島雇來一位廚師，同時為這位廚師找到了一位本地徒弟，這位徒弟正興味盎然地學做山東菜?？梢钥隙ǖ氖?，海信完成對科龍改造所付出的努力要遠比這位廚師學做山東菜多得多。