喬布斯在蘋果內部大力宣揚這一理念。他并不是洞悉此事的第一人，但這并不重要。洞悉此事的更多是美學界人士，而非企業界人士。路德維格·梅耶斯·范·德·羅（Ludwig Mies van der Rohe）是包豪斯藝術與建筑學院的畢業生，曾設計過包括紐約西格萊姆大廈在內的一系列摩天大樓。他有一句蔑視現代建筑裝飾的名言：“少即是多！”（Less is more.）黛安娜·弗里蘭（Diana Vreeland）是1963～1971年間供職于《時尚》（Vogue）雜志的老前輩。她喜歡說：“優雅就是拒絕。”（Elegance is refusal.）然而，史蒂夫·喬布斯所在的行業卻對所有事都說“好”。微軟的Word軟件會裝載普通用戶根本用不到的功能。麥金塔電腦則從包裝盒里拿出來就能工作。它就是簡樸的化身。

可以料到的是，喬布斯只會向蘋果內部員工講解“說‘不’的藝術”。不過，也有一次例外。2007年，楊致遠（Jerry Yang）再度出任雅虎首席執行官后不久，召集麾下200位高管在索菲特舊金山灣大酒店開會，同大家討論拯救公司的方案。為了鼓舞高管們低落的士氣，他邀請了一位重量級演講嘉賓——史蒂夫·喬布斯。盡管楊致遠和喬布斯年齡相差十多歲，但兩人有很多共同之處：他倆都是硅谷公司的著名聯合創始人；他倆的公司都改變了業界的游戲規則，而且都非常成功；他倆都曾經放棄過公司的領導權，支持經驗更豐富的管理者上位；他倆都見證了自己公司的動蕩和衰??；如今，楊致遠再度出任雅虎首席執行官，就像10年前喬布斯在蘋果做的那樣。

楊致遠作過介紹之后，喬布斯回憶了自己重返蘋果時的悲慘處境。當時，蘋果的現金流只能勉強維持大約90天，雖然微軟的注資為蘋果贏得了喘息之機，但在iMac上市之前，喬布斯一直在努力削減開支。喬布斯提醒大家：“戰略就是弄清不要做什么。”他還特別提到，自己曾拒絕高管們關于研制類似掌中寶的個人數字助理的請求，選擇集中力量更新麥金塔產品線。他對雅虎的建議是：“只選擇你能做的一件事來做，這就是偉大。Mac電腦就是這么來的！”

喬布斯用對待蘋果內部成員的真誠對待楊致遠和他麾下的高管。他說：“雅虎看上去很有趣，雅虎可以成為你們想成為的任何東西。你們擁有優秀的人才，還有很多很多的錢。但我還不能確定，你們到底是一家做內容的公司，還是一家做科技的公司。選一個吧！我知道我會選什么。”一位當時在場的前雅虎高管說：“那實在是太丟臉了。我們知道他說的是對的，但也知道自己無力在兩者之間抉擇。”（楊致遠再度擔任首席執行官的時間沒有喬布斯那么長。他2009年辭職后，雅虎持續衰落，部分原因在于領導者缺乏抉擇的能力。）

蘋果總是選擇說“不”。蘋果很多年都沒有做手機，總是很不誠實地說自己不想涉足手機領域。實際上，蘋果在推出iPhone之前就開始研發iPad了，但因為覺得時機不合適，所以轉移了重心。（iPhone于2007年首次亮相，3年后蘋果才發行了iPad。）蘋果過去一直把產品直接賣給大公司。多年之后，蘋果才不再強調“企業”這個概念。如今，蘋果有自己的銷售團隊為各項業務提供服務。但是，即使是大公司也會從蘋果經銷商那里購買產品。蘋果經銷商也會提供業務導向的客戶服務。

忽視B2B銷售是大型科技公司戰略上的一大疏忽。喬布斯解釋說，蘋果更喜歡把產品直接賣給用戶，而不是賣給IT經理。除此之外，隨著移動設備的日益風靡，蘋果能在大企業界取得成功，依靠的是市場營銷人員，而不是信息系統專業人員。蘋果宣稱，92%的世界500強企業都在測試或配備iPad，就像蘋果本來就打算把iPad賣給它們一樣。實際上，員工可以要求雇主購買他們想要的科技產品。這種由蘋果引領的趨勢叫作IT“消費化”。

蒂姆·庫克經常說，蘋果可以把整個產品線擺在會議室的桌子上。這是“后1997時代”那套精選流程的結果。蘋果曾經擁有各式各樣的待售電腦，而新團隊只賣出了四種：兩種臺式機和兩種筆記本。時至今日，蘋果還是提供四種版本的iMac：兩種不同大小的屏幕、兩種不同容量的處理器。（要想領會這種分類的優點，可以比較一下iMac目前的名冊和惠普官網提供的紛繁復雜的一體機。）

“簡易”的特性深入蘋果公司的基因，也體現在公司精簡的組織架構中。一位前蘋果高管說：“創立蘋果，并不是為了一年生產20件驚人之作。每年最多只有三個項目能引起高管的重視。這就是精簡化。管理團隊常常要選擇恰當的時機來開發相應的技術。如果你同時做100件事，那你就不可能是在按蘋果的方式做事。絕大多數公司都不愿意像蘋果一樣，集中精力做一件事。因為，這么做很可能以失敗告終。要從25個創意里挑出4個，那是件很恐怖的事。”

對于剛進入蘋果的新人來說，學習“說不”是個巨大的挑戰。有一位因公司并購進入蘋果的高管，描述了自己逐漸適應“放棄交易”的過程。因為不能滿足嚴格的財務預算、缺乏轟動的新聞效應，或是與嚴格的定價計劃不符，蘋果都可能放棄交易。這位高管說：“（約束的力量）可能會像其他東西一樣慢慢滲進你的腦子。放棄交易是一個最簡單的做法，可以用來處理很多問題，包括限制交易、限制公關、限制交談和限制任何東西。”

拒絕的藝術也延伸到了蘋果的產品上。公司內部總有人批評喬布斯無力關注超過5個項目。但是，避免所謂的“功能蔓延”正是蘋果重視的精良產品設計的關鍵。從好的方面看，正是因為這樣，蘋果才造出了只有一個按鍵的音樂播放器，還有毫無“垃圾軟件”的筆記本電腦。“垃圾軟件”是喬布斯最愛說的一個詞，因為其他電腦生產商讓用戶飽受“垃圾軟件”之苦。從壞的方面看，專注的心態會延誤產品新特性的發布。所有人都知道，用戶想要產品新特性，蘋果也想推出新特性。一位前蘋果高管曾沮喪地發問：“把‘剪切’和‘粘貼’加進iOS系統里，究竟要花多長時間??？”顯然，他也是個iPhone用戶。事實上，把“剪切”和“粘貼”加進iOS系統里足足花了兩年時間。2009年6月發布的iPhone 3GS是第一款將“剪切和粘貼文本”這個電腦基本功能加入蘋果移動操作系統的蘋果手機。第一代iPad沒有配備攝像頭，這讓消費者有理由在一年后去買iPad 2。

公司最高層的高管絕不會單純為了收益而追求收益，這或許是蘋果最激進的拒絕了。當然，這不是說蘋果對賺錢不感興趣，也不是說蘋果不擅長賺錢。問題在于，蘋果企業文化的出發點不是去尋找“怎么賺最多的錢”。2006年，藝術中心設計學院（Art Center College of Design）召開的激進工藝研討會（Radical Craft conference）上，蘋果首席設計師喬納森·艾弗說：“史蒂夫談到過蘋果的目標。蘋果的目標不是為了賺錢，而是制造出真正美妙、真正偉大的產品。如果產品真的很好，人們就會去購買，這時我們就能賺錢。”實際上，蘋果不乏放棄收益的例子。電腦制造商在自己生產的電腦里安裝殺毒軟件、免費訂閱等“垃圾軟件”，是因為這么做有利可圖。蘋果屢次放棄這樣的機會，是因為確信，高品質的產品最終會贏得更多的利潤。這是個經典的“長遠之計”。

即便是蘋果從顧客身上賺錢的方式，也反映了蘋果的極簡主義心態。蘋果意識到，排隊等候對消費者來說是很痛苦的，而且，這還會影響公司的銷售流程。因此，蘋果想出了一個辦法，讓授權零售店的“銷售專員”幫消費者在大廳里結賬。只要是能提高速度、簡化銷售流程的主意，都是好主意。曾任蘋果零售部門高管的喬治·布蘭肯希普（George Blankenship）回憶說：“我們測試過天才吧（Genius Bar）能多快地幫顧客解決問題，因為這能換來顧客的微笑。我們能讓人多快地通過注冊流程？哦，我們干脆取消注冊吧。為什么非要注冊呢？”（蘋果零售店員能在大廳的任何地方收取信用卡或iTunes賬號，用來給產品結賬。）用前蘋果產品營銷副總裁羅布·斯科本的話來說：“蘋果關注的是用戶體驗，而非收益最大化。”