計算機產業是標準化的產業。IBM個人電腦的“克隆”曾是該產業的重大創新。當時，蘋果制造的還是超級電腦。當時，蘋果還不是全民偶像，只是細分市場的主導者。若干年后，當惠普頻頻遭遇危機時，一位硅谷高管曾反思，為什么最出色的蘋果高管也無法讓惠普擺脫困境。這位高管說：“當喬布斯重返蘋果時，雖然蘋果員工士氣低落，但制造偉大產品的企業文化還在?？墒?，惠普多年來并沒有形成這樣的文化，也沒有領導者。”

大多數蘋果產品的誕生，僅僅源于蘋果公司想制造它們的欲望，沒有小組討論，沒有市場調查，沒有競品分析，甚至不愿意“伸出一根手指來測測顧客需求的風向”——這是喬布斯多年來最喜歡的比喻之一。“剛創立蘋果公司時，我們制造了第一臺電腦，純粹是因為我們想造一臺電腦。” 20世紀80年代初，邁克爾·莫里茨寫《小王國》時，喬布斯曾這樣告訴他。這也是喬布斯數十年來不斷重復的一句話。25年后，喬布斯說：“我們確實有一種堅定的信念，那就是，我們始終是為自己做產品。”

iPhone就是一個經典案例。在發明iPhone之前，蘋果高管很討厭他們當時用的智能手機。喬布斯解釋說：“這就是為什么我們決定生產屬于自己的智能手機。”這可以從兩個方面加以理解：這個說法毫無疑問是真的，但它也向消費者傳遞了一條信息——哪怕這是狗食，我們也愛上了它。所以，我們要做這個。我們不會讓你失望的！

令人震驚的是，蘋果從開始到現在幾乎沒有改變。談到喬布斯時，莫里茨這樣寫道：“他不愿意讓產品的設計受到其他事情的羈絆。無論是市場分析、焦點小組、決策樹圖表，還是鐘形曲線的改變、大公司的苦差事，都不能影響產品設計。蘋果最初的客戶就是他自己。最終，公司一次又一次地開發出了喬布斯想要的電腦。”

要體會蘋果對細節的關注，最好看蘋果設計的產品。蘋果的產品都是在另一個高度機密的實驗室里誕生的，那里只有極少數蘋果員工能進入。它被稱為“工業設計室”（Industrial Design studio，簡稱ID）。那里的主人是設計師喬納森·艾弗，他是除了史蒂夫·喬布斯之外最有名的蘋果高管。喬布斯喜歡待在設計室里，測試艾弗的團隊做的小玩意兒。

蘋果設計理念的關鍵點在于，設計是蘋果產品的開端。蘋果的工業設計水平高到讓競爭對手吃驚。設計咨詢公司Fuseproject的首席執行官伊夫·貝哈爾（Yves Behar）說：“絕大多數公司都先做好所有的計劃、營銷方案和產品定位，再把它們交給設計師。”在蘋果，這個過程是反過來的，公司其他所有人都要遵從設計師的思路。貝哈爾說：“假如設計師說材料得保持一致，那么全公司都會同意。”換句話來說，一般公司的設計師要聽制造者的話，聽他們說應該做什么、應該說什么，蘋果則完全相反。

約翰·斯卡利（John Sculley）曾在20世紀80年代擔任蘋果的首席執行官。盡管他已經離開蘋果很多年了，但他一直密切關注蘋果公司的動態。2010年，斯卡利告訴關注蘋果的博客“Mac教”（Cult of Mac）的編輯利安得·卡尼（Leander Kahney）：“看透設計，才能更好地理解蘋果的一切。”斯卡利還提到了最近發生在一位朋友身上的事。那位朋友于同一天參加在蘋果和微軟召開的兩個會。“他先去蘋果開會。設計師一進會議室，所有人都安靜下來了，因為設計師是公司里最受尊重的人，只有蘋果的設計報告會直接提交給首席執行官。那天稍晚些時候，他去微軟開會。他走進微軟會議室的時候，所有人都在聊天。然后，會議就那樣開始了，甚至沒有設計師出席。所有技術人員都坐在那里，試圖把他們覺得應該有的東西加進去。那無疑是一場災難。”

一旦設計方案確定下來，蘋果的其他部門就得開始工作了。負責產品的兩個部門分別是供應鏈團隊和工程技術團隊。蘋果的新產品開發流程（Apple New Product Process，簡稱ANPP）就此啟動。新產品開發流程是一份展示制造產品所需工序的分步文檔。新產品開發流程并非蘋果的獨創，施樂、惠普和其他公司在20世紀70年代末到80年代初也有過類似的流程。蘋果的新產品開發流程最初是為了輔助制造麥金塔而創立的。一位前蘋果工程師稱其為“半藝術，半科學”。他說，新產品開發流程的目的是“使科學的部分自動化，讓你可以集中關注藝術的部分”。這個流程精密規劃了制造產品所需的各個階段，包括由誰來操作、各部門如何分配職責、任務該于何時完成等等。

當一件產品即將離開實驗室的時候，有兩個關鍵人物會對其加以控制。其中一位是工程項目經理（EPM），另一位是全球供給經理（GSM）。前者會描述產品應該是什么樣子的，并且協調各工程師團隊。工程項目經理非常有權有勢，而且人見人怕，以至于有人稱其為“EPM黑手黨”。全球供給經理在蒂姆·庫克創建的運營組里工作，負責指出如何獲取制造產品所需的原材料。從尋找貨源到采購，再到監管生產，都是全球供給經理的工作。工程項目經理和全球供給經理的工作相互配合。有時候，雙方的關系會有些緊張。2005年前后，有位工程師說：“在蘋果，結束討論的方式就是——對產品來說，這是合適的。如果你帶來了有說服力的數據，你就贏了。”

蘋果的工程項目經理和全球供給經理以庫比蒂諾為根據地，但他們的大多數時間都花在中國，聯系中國制造商生產電腦和移動設備。蘋果之外的公司都試圖專注于完善設計，然后將制造過程外包出去，這是最劃算的方式。然而，蘋果卻選擇了最不劃算的方式。蘋果也會把設計好的產品交給外包制造商來制造和測試，但它完成一種產品的設計、制造和測試后，就會開始新一輪的設計、制造和測試。一位前蘋果工程師稱其為“顯性節奏”（overt rhythm）。這個節奏每4～6周會達到一次頂點。也就是說，蘋果每4～6周會在中國的一家工廠里召開關鍵員工大會。工程項目經理要做的事情就是，把對產品作出貢獻的硬件工程師和軟件工程師召集到一起，把最新的測試版本帶回庫比蒂諾讓公司高管過目，然后坐飛機回到中國繼續這個流程。

整合是蘋果公司的關鍵。2008年《財富》雜志刊出的一次采訪中，史蒂夫·喬布斯曾概括地總結了蘋果的做事方法。他說：“在蘋果能做成的事，在其他任何地方都做不成。因為，在絕大多數個人電腦公司里，工程學早已不復存在。在電子消費品公司里，人們并不理解軟件的原理。所以，蘋果能造出的產品，在其他地方確實造不出。蘋果是唯一能讓所有事情在同一個屋檐下進行的公司。其他任何公司都造不出MacBook Air，因為我們不僅控制著硬件，還控制著操作系統。我們能夠做到這一點，得益于操作系統和硬件之間的緊密聯系。”喬布斯是在概念層面上說這段話的。一位前蘋果工程師將其細化為：“蘋果的一切都在于整合。要做到真正的整合，就要掌控大大小小所有事情，上至操作系統，下至用哪種鋸子來切割玻璃。”

仔細想一想這段話吧，這可不是夸張。蘋果沒有鋸子，不擁有生產鋸子的公司，也不為使用鋸子的工廠配備人員。但是，它對供應商用什么鋸子卻有絕對的發言權。這是一種新型的縱向一體化。過去，制造商擁有程序中的每一步。如今，蘋果不擁有任何一步，卻能控制每一步。

蘋果的整合首先從內部開始。曾任蘋果產品營銷副總裁的羅布·斯科本（Rob Schoeben）說：“蘋果不依靠其他公司來將構想轉化成產品。微軟總是為個人電腦行業不能更好地制造個人電腦而沮喪?？v向一體化對蘋果來說是一個巨大的優勢。令人驚訝的是，居然沒有人復制這套東西。”蘋果的方法沒有被復制，或許是因為，沒有一家公司是按蘋果的方式組織架構起來的。

弄懂蘋果為什么選擇制造某件東西是很有趣的，弄懂蘋果為什么決定不制造某些東西同樣有趣。說“不”，正是蘋果開發產品和做生意的核心準則。實際上，對某些特色、產品、類別、市場細分、交易甚至是合作伙伴說“不”，正是史蒂夫·喬布斯所說的“蘋果的核心優勢”。他說：“專注是很有力量的。創業公司的專注顯然很重要。所謂的專注，就是不說‘好’，就是對偉大的想法說‘不’。”