（圖片來源：李寧集團）

經濟觀察報 記者 陳伊凡 這位55歲的中年人不愿意系統去表達他的思想，盡管在片言只語間，他的智慧閃耀其中，就像我們請他用一句話概括中國改革開放四十周年的經驗與教訓一樣，他的總結是：“給我們參與競爭的機會”。

如何展開這句話，會讓我們擁有非常多元而深刻的理解。用類似的語調，李寧公司在2012年-2014年經歷的至暗時刻，被他輕描淡寫地帶過，正如他談及李寧不久前所掀起的時尚風暴。那是2018年2月，以“悟道”為設計理念的李寧品牌亮相紐約時裝周，掀起一陣“中國李寧”的風潮。

李寧充滿親和力，這種親切感超乎預期，我們總是習慣性地期待這家中國最早股改的公司、一家運動員創業的公司、一家中國體育品牌代表公司的領導者，具有另外一種不同尋常的氣質，但他說他講的經營之道“誤人子弟”。事實上，他應有更多可供教授的素材。在過去十年中，這家公司起起伏伏，最早聚焦年輕人群體的前瞻戰略，但卻出現預期之外的失敗。創始人重回公司實現恢復增長，并成功進化為很多年輕人心目中國貨潮牌的代表。

更早時候，在舉國體制加持下，天賦推動他擁有了極其成功的體操運動生涯，在這個領域成為人類的一個巔峰；他也擁有極其成功的創業成果——以他名字命名的李寧公司，一度統治了中國運動服裝市場，也是備受尊敬的中國體育品牌之一。

現在，李寧公司的總部占據北京東南部一個不小的區域，北側外圍正在建設新的交通設施，很快就會有一個地鐵站將他與市中心連接起來。這里距離北京市中心大約半小時車程，像很多中國城市里的產業社區一樣，漂亮的規劃藍圖與未完成的建設，在同一個時空交匯。隨處可見帶有“創”字命名的街道和公路，向世人暗示著，這是中國產業發動機的啟動地帶。

一排樹木背后，隱藏著中國體育品牌代表公司的總部。面向不同客群的李寧品牌門店，在辦公區東側樓一側排開。辦公區大門口，模擬跑步道的路邊，國人引以為豪的鞍馬動作“李寧交叉”雕塑立于其中。大廳放置著一群身著李寧服裝的籃球運動員雕塑，因為李寧是職業籃球聯賽的裝備贊助商。樓群之內，從游泳池到籃球場，一大半的辦公面積為體育場地所占據。

走在李寧中心，辦公區延續了外圍面貌的矛盾感。就像李寧在訪談中經常談到的隨“市場需求”而動的動態感。李寧辦公室一整桌的運動鞋，是李寧日常工作的一個側面，當他拿著最滿意的一雙鞋子時，情緒明顯高漲了起來。

他在不斷強調，這家公司將成為中國本土運動品牌的代表。同樣鮮明的是他的飲水杯，上面印著毛澤東的頭像和一句話，“廣闊天地 大有作為”。作為在“毛主席教導下成長的孩子”和一家創始人帶領下、職業經理人管理的現代治理的上市公司，亦存在某種程度上的違和感。就像李寧所說，企業要想成功，既要有先進的技術與管理，更重要的是，要理解中國市場。

以一個非常實用主義的方法，李寧似乎出色地完成了這兩種異質文化的融合。李寧說他的追求是“更多人買他的產品，不是追求管理上成為別人的榜樣”“ 我們永遠是跟著市場走”。

盡管他一直避免有“李寧管理學”等類似體系的出現，但在思考的深度與廣度上，他并不亞于中國最杰出的那一批企業家。

包括在對李寧這家出現業績下滑的公司重拾增長的轉型操作，也展示了他在公司管理和運作上的藝術，“不是一個從零開始，是銷售幾十個億，但又不能停。”

就像他談到本土品牌的必然崛起一樣，來源于他對于新生代的洞察：中國有一大群人已經對中國這個品牌有認同，他們不像過去那樣崇洋媚外，認為只要是外國的東西就是好的。

李寧觀察到，整個工業體系對企業的約束比較大，在他看來，中國的工業化還在路上。

看上去，李寧力圖避免將自己塑造成一名英雄企業家的形象，盡管他的非凡經歷，足以講述出一個激動人心的故事?；蛟S，李寧復雜的內心世界仍等待著進一步挖掘，不過就一切外在表現來看，他的確是一位實用的理想主義者。

李寧創業初期

李寧將李寧公司的目標設定為中國體育運動品牌的代表，必須成為第一。我們仍不清楚，驅動李寧與李寧公司不停運轉的最終動力是什么，也許用體育競技來理解，或許能夠觸及到他本真的想法：喜歡并且熱愛，以及競技的目標就是追求勝利。

這似乎是驅動他不停地奮斗下去的發動機，而他對于李寧的定義，則是很難有具體定義的“讓一切皆有可能”。競技也許是李寧靈魂的一個部分，就像他在我們談話接近尾聲時，用競技來闡釋改革開放一樣。

李寧公司香港上市

李寧說：“感謝改革開放，給了我們參與競爭的機會。如果沒有參與，競爭根本不可能。當年如果不是我們恢復國際奧委會的合法席位，我們不可能參加奧運會，也不知道世界的水平，世界也不知道你。只有我們回到世界賽場，才知道自己能夠沖第八、第六，最后拿到世界冠軍。”李寧說，其實企業也一樣，如果都不讓社會參與、不讓個人參與，不可能有今天。

【訪談】

主打年輕化 深耕李寧牌

經濟觀察報：可能李寧現在更看重年輕化，但也有人認為，年輕化之后的李寧好像不是李寧，似乎“中國李寧”四個字比設計上那些靠近年輕的元素更重要？

李寧：也許吧。我們永遠跟著市場走，沒辦法創造市場。體育的主體是年輕的，作為體育品牌也應該年輕化，做體育永遠要跟年輕人在一起，體育用品最重要的是體現青春活力。當然，老年人也需要青春活力，所以如果產品能夠表現出青春活力，相信很多人就會往這邊靠攏。我們最近推出一款爆款鞋，但在我的審美里覺得它很丑，但恰恰這個設計體現出活力，大家覺得很酷、很潮、很好玩，有很大的想象空間。 

經濟觀察報：2010年也做了這樣的變化，但結果不同。

李寧：2010年我們做了一次面向90后消費者的轉型，但那時的產品沒把青春活力表現出來，大家可能不太認可。8年前中國人的收入也達不到現在的水平，當時的消費主流還是60后70后，今天的消費主流是90后、00后。前者可能更多覺得國外的產品比較好。但今天的年輕人對中國和外國的認識已經發生了改變，因為他們生下來就接觸過很多美國的產品、韓劇或日本的美食。所以只要中國能做出有意思的產品，他們沒有任何障礙就能接受。

經濟觀察報：這個趨勢是自己的觀察體會還是親自調研的結果？

李寧：都有。有嚴謹的調研，也有一些悟性體會，當然這不是我一個人的體會，包括我的團隊。團隊每一個人都必須要有悟性和調研基礎，也要有創造的想象力。

經濟觀察報：如何和團隊互動？

李寧：專業上我不會參與更多。我會參與的是決定一個品牌往哪走，這件事要不要做，渠道模型和產品模型應該怎么樣。所以確定“中國李寧”的名字我參與，至于放在什么地方我不參與。做運動跟中國文化時尚跟體育的結合，這個我參與，至于怎么結合我不參與。因為有專業團隊、設計師團隊、銷售人員和市場人員，他們比我更專業，這就是現代公司。

經濟觀察報：您主要是負責戰略層面，有沒有來自董事會的壓力？

李寧：當然，董事會有懷疑，今天做這個明天放棄那個，公司到底往哪走。不過董事會既然決定要我來做代理，也要聽我的，叫我回來還不聽我的，那怎么運行？董事會要的是年度預算和戰略方向、運行規范和風險控制，具體產品方面他們不參與。

經濟觀察報：重新回到前臺至今，從結果來看大家很認可，您在哪些事上做了調整？

李寧：首先是戰略，原來太籠統，沒有深耕一個品牌，重新調整把生意融入品味。另外，品牌最終是提供產品，要做什么產品，產品達到什么體驗，要圍繞這個做生意，包括營銷、生產和銷售。一是前端的銷售，一是后端的供應鏈，我們圍繞產品在這兩塊做了提升改造。當然品牌的走向逐年在調整，趨勢就是挖掘個性品牌的活力和價值，符合市場消費的需求。

經濟觀察報：這個過程中間的阻力是什么？

李寧：沒那么多困難，生意也不是很復雜的事。最大的難度在于不是從零開始，而是銷售幾十個億的企業不能停。新產品出來，舊產品盡管不符合新定位但還在賣，這個過程需要有序的安排。更難在于構造新的生意模型，涉及到提前投資，撤掉一些正在賺錢的東西，會影響公司業績。不過這個轉變沒打算一天就完成。2017年稍微盈利，但比較行業整體，我們現在的利潤率比較低，所以未來三年的目標是提升利潤率，讓它回到一個正常水平，這是一個漸進改造的過程。

經濟觀察報：未來計劃走多品牌策略還是以一個李寧為主的體系？

李寧：會深耕李寧品牌，不會做多品牌。因為我們的體育基因、積累的知識和資源有助于我們能夠做好一個品牌。多品牌更多會考慮不同市場上的組合和財務上的投資需求，這不是李寧追求的模式，我們可以通過不同品類進入市場。

經濟觀察報：李寧和李寧公司的未來是什么？

李寧：李寧公司的未來是要經營李寧牌，把李寧品牌經營成為中國體育品牌的代表，成為亞洲最有競爭力的體育品牌，至于能不能走到是另外一回事。我自己的未來則是把我的體育知識和對體育的憧憬貢獻到社會發展中。當運動員時可以作為運動員來爭奪冠軍，現在如何把體育商業融入到社會發展當中，通過體育來創造人生價值這是我的目標。

經濟觀察報：這個過程當中挑戰何在？

李寧：李寧品牌面臨的挑戰太多了。專業技術的應用、新材料的應用，對于體育專項運動的研究、人體工程的研究、如何能夠使得我們的產品更有效幫助參與這項運動的人群、如何能夠促進這項運動的提高，這些都是挑戰。如何通過把我們所理解的運動、所能運用的技術整合在一件產品上，這件產品既能滿足運動的需要，同時又能促進大家在運動上獲得更高的體驗，甚至對運動帶來一個新的促進。而運動規則、興趣、場地、材料的改變也在促進運動的變化，需要根據這些改變加入我們希望創造的東西，這也是挑戰。另外從消費品來說，它的生產銷售、供應鏈的管理，這些專業也是公司面臨的挑戰，要讓我們的運營模型成為一個有效的商業模式，這都是我們需要提高的。

經濟觀察報：如何應對？

李寧：剛開始做企業時，中國市場相對比較初級，今天全世界的運動品牌都在中國開放的市場里競爭，盡管競爭最激烈，但成長也最快。同時，李寧今天要面對的也是一個供應重復、制造產能過剩的環境，加之現在還有更多細分市場，專門做羽毛球、游泳、滑雪、戶外等，面臨的都是高水平的競爭。但市場競爭是有好處的，競爭使得市場更活躍，也包括會有更大的想象空間。

對運動的理解和研究上，我們還需要再投入。歐洲和美國都有很發達的體育產業市場，競技培訓是體育產業的核心，而中國才剛開始。另外，我們過去都是受過苦的，做商品時會把生活習性和價值觀融在進來，所以在做精致和富有想象的東西存在困難。網上很火的一句話“貧窮限制了我的想象力”，這不是一句空話。雖然50后60后想象力有限，但70后80后想象力就很多， 90后00后的想象力更厲害。品牌產業就是要有想象力，要實現超前和引領。

經濟觀察報：如何理解中國元素和西方元素在品牌上和管理上的應用？

李寧：中國元素對于我們來講很重要，因為我們是中國公司，自然而然就會帶著中國元素，就跟阿迪自然而然帶著歐洲元素，耐克自然而然帶著美國元素一樣。同時，我們也是一個現代的體育用品企業，西方的管理理念、技術是通用的。像ERP對整個內部的信息管理、運營流程管理和提升都有幫助。所以在應用這一塊，雖然作為中國企業，一方面要建立中國的體育文化，另一方面也要引進先進的技術、管理和方法。

競技中尋找靈感

經濟觀察報：看到你辦公室有很多李寧的鞋子，目前這些產品中，有沒有一款讓你覺得眼前一亮，印象特別深的？

李寧：我們的赤兔跑鞋還是不錯的。赤兔、“追風”、“戰斧”體現了產品結構運動的特性和現代材料以及現代穿著時尚和體驗的有機結合。我喜歡看到更有創意的產品，包括我們的“悟道”，我覺得非?？?。

經濟觀察報：你更注重功能還是整體設計？

李寧：功能。這畢竟這是一個穿著的東西，工藝上的一個滿足點就是人的需求，前提是他的場景需要這雙鞋，之后再講運動時穿著更酷更漂亮，或者有一些新的材料體驗。

經濟觀察報：當您的設計團隊給你看一雙你認為很丑的鞋，你會怎么做？

李寧：通常我不會決定一個產品，因為就像剛才講的，我們老了，而且就算我年輕，我也不是專業的，我不是設計師。

經濟觀察報：你說“從競技中尋找靈感”，能舉幾個例子嗎？

李寧：競技本身是要追求勝利。如果希望讓人們追求勝利，要讓人有能力發現空間和平臺，做企業也是這樣，要有發展空間。市場越開放越要競爭，只有通過競爭才會出最好的東西，最有效率的同時也會讓團隊能力因為競爭而提升。就跟我們當年做運動員一樣，如果沒有比賽，我不可能成為世界冠軍，也沒有辦法挖掘我的潛能。我從區域比賽到全國比賽，再到亞洲，最后才能站到了世界比賽的舞臺。

經濟觀察報：你是否會在公司內部灌輸這個理念？

李寧：內部競爭并那么強烈，我希望內部有相對寬松的環境。因為做品牌還是要創新。兩個月前我剛從意大利回來，意大利號稱“歐洲世界鞋都”，有幾百年做鞋的歷史，它所積累的數據、鞋型、制造工藝不是一兩天就能積累下來的。隨著社會變化，這些知識仍在沿用，雖然現在很多生產都轉移到東南亞、非洲，但設計基礎和鞋型很重要，他們現在用自動化做鞋，以前生產一千雙鞋可能需要90多個工人，現在一條生產線可能只需要3個工人。就因為懂鞋，他們能夠跟工程師在一起開發軟件和模具，完成自動化生產。所以李寧要深耕品牌，一方面深耕運動，一方面深耕制造工藝。只有制造工藝熟悉了，才能在設計上隨心所欲。工業化的推進和科技變化都能讓人獲取新的靈感，實現新的體驗。

經濟觀察報：你認為迄今為止，你看來的成功有哪些？

李寧：我現在還沒成功，還在路上。

四十年是給予大家參與競爭的機會

經濟觀察報：有沒有“李寧管理學”？

李寧：沒有，也不打算有。管理很多東西是通用的，人家有好的方法就要學過來。同時，每個公司自然而然會形成自己的一套東西。因為商品不同，可能最初追求的商業模型不一樣，站的位置不一樣，管理體系也不一樣。只不過，通過學習最后形成自己的東西，這其中，追求效率是唯一動力。企業的目標是更多人購買你的產品，而不是在管理上成為別人的榜樣。

經濟觀察報：正如耐克有耐克模式，可口可樂有可口可樂模式，“李寧模式”是什么？

李寧：現在沒有。我還在構造，因為世界在變，銷售渠道在變，供應鏈在變，研發也在改變，所以我現在還不能達到一個模型。我追求的模型是相對的，不能說沒有，有一點點。非要說，那可能就是做品牌經營的公司，研發設計、品牌營銷、渠道管理、供應鏈管理是核心內容。核心品牌經營當中最核心的是設計研發。品牌經營可能會往外延伸，從上游生產到下游，延伸到運動研究，再延伸到原材料的研發和自主生產等都有可能，但不會去覆蓋完整領域。

經濟觀察報：有沒有李寧語錄？

李寧：一切皆有可能。就這一句話，李寧很少有語錄。

經濟觀察報：你理想中李寧的企業文化是什么樣的？

李寧： 首先是激勵，希望通過運動來激勵自己，即體育向上、突破自我、接受挑戰。作為運動，為什么說一切皆有可能，我們自己也好社會也好，都希望看到通過努力有機會獲得成功，這種激勵是我們所說的“一切皆有可能”的基礎。積極向上地追求，去迎接，去挑戰，去創造。提供好的運動環境，不但讓大家體驗運動，更重要的是讓每個員工有一個自我創造的環節，去進行自我認同、自我表現。因為我們不是簡單重復性生產是企業，做品牌經營就是讓想象的東西變成產品賣給別人，這個過程充滿創造性。因此，我們的員工應該隨心所欲有想象的沖動和激情，這樣做出的產品才能成讓人感受到活力。

寬松的環境是我追求的文化，體育的激情是我要追求的文化。當然寬松不是各自為政，我希望在公司里體現個人獨立的責任和價值。我有一句話也是從別人那里學來的，“團結起來單干”。 這是我希望管理層做到的文化氛圍，因為沒有單干是做不好的，如果單干不團結也沒有意義。

經濟觀察報：一個是理想主義，一個是現實主義，你可能更加偏向現實主義？

李寧：我更加偏向理想主義，但我常常要面對現實。

經濟觀察報：其實對于李寧這家公司來說，你不光是精神支柱，更多是灌輸一些你個人的東西。

李寧：我希望我在李寧公司就是一個精神支柱，讓職業團隊負責經營最理想。當然，今天可能有這個需要，我就加入到業務操作的團隊中，我現在更多是為這家公司服務，當然這是有償服務。我現在既是企業的創始人，也是給企業打工。創始人的角度更多是理想化；打工需要面對現實，這兩個我都必須要具備，否則的話就做不到位。

經濟觀察報：之前您更多可能是在后臺，這幾年更多在前面，區別在哪兒？

李寧：在后臺輕松一點，更多時間做自己感興趣的事。前臺累，基本上以他人感興趣的事情為主。人生有些東西不一定都要自己選擇，所以也不影響我的選擇，我現在做得很開心，也很自在，也能夠安排好我的節奏。

經濟觀察報：您覺得什么時候，時機成熟能夠回到后臺，回歸到自己的興趣？

李寧：不知道?，F在沒計劃，有計劃也沒有用。我原來計劃就不到前臺，現在不也來了嗎？隨遇而安，而且我現在回到公司工作也很充實，都挺好。

經濟觀察報：如果讓你用一句話來總結改革開放40年，怎么表達？

李寧：我覺得40年是給予大家參與競爭的機會，才有今天的中國。如果沒有開放和參與，根本不可能去參與競爭。當年，如若不是我們恢復了國際奧委會的合法席位，永遠不知道世界水平在哪。只有回到世界賽場，我們才知道自己能夠沖第八、第六、最后拿世界冠軍。

企業也是一樣，改革開放給了每個人機會，讓每個人在不同角度、不同領域制定目標，相互競爭，這樣整個水平才能起來?，F在對于每個企業來說仍有挑戰，但我們需要專心做好自己的事情，把自己的企業做好，因為現在把企業做好真的不容易。

【時代背景】

李寧公司創立于1990年。

那一年3月20日－4月4日，七屆全國人大三次會議在北京舉行，會議通過接受鄧小平辭去中華人民共和國中央軍委主席職務的請求的決定。

同年7月21日，北京正負電子對撞機工程正式通過國家驗收，這項投資2.4億元的國家重點工程是在1984年由鄧小平同志親自奠、基破土動工。

中國國第一個年產百萬噸原油的海上油田——惠州21-1油田，于1990年9月13日正式投產出油。

那一年的9月，第十一屆亞運會在北京舉行。

那一年的10月，中國大陸第一家麥當勞餐廳在深圳開業。

那一年，蘇聯第3次（非常）人民代表大會1990年3月12日至15日在莫斯科舉行，戈爾巴喬夫當選蘇聯首任總統。 

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