隨著人民生活和消費水平的不斷提高，皮包配飾這一被中國消費者忽略多年的產業開始蓬勃興起。正是市場需求的提升，中國皮具市場正呈現出一種國際進口品牌加速進軍中國市場與國內自主品牌奮起抵抗的相持階段。

一方面，國際主流一線品牌，如路易威登（Louis Vuitton）、古奇（Gucci）、普拉達（Prada）等品牌不再滿足一線城市的市場占有率，開始進軍二、三線城市；另一方面，國內本土品牌，如紅谷等品牌隨著近十年的沉淀積累，開始加大市場擴張力度，進行品牌升級。

據估計，到2020年，中國的消費開支將占據GDP的43%，較目前水平增長1/3。潛在的市場需求不僅為中國本土品牌的大力發展提供了良好的機遇，同時更為有著巨大市場空間的國內皮具品牌提供了良機。

后起之秀

相較于傳統的鞋帽、服裝企業，中國皮包產業發展相對較晚，這不僅限于中國老百姓的消費意識，也是限于該產業規?；a的技術障礙。不過，隨著十幾年的快速發展，中國皮具制造企業和產出規模都有了數量級的提升。

比起國外奢侈品品牌“愛馬仕、LV、古奇占據高端市場，動輒幾千上萬的價格令一般的百姓望而生畏；本土品牌中，中高檔價位的皮具在國內尚屬空白。”在這種市場格局下，紅谷等中高檔自主品牌凸顯而出，董事長鄧申偉創立紅谷品牌之初就看到了皮具行業巨大的空間， 他始終在思考：中國千年的文化底蘊，竟抵不過國外數百年的歷史？中國皮具超過600年的歷史竟抵不過近百年的國外皮具品牌歷史？他相信，未來的中國市場必定會崛起不少的后起之星，而紅谷要做的，就是把握歷史的機遇，創“中華民族皮具品牌”，讓它成為一家有靈魂、有能力、有信仰、有仁愛的民族企業。

經過十年的不斷摸索和擴張，紅谷迅速完善了從研發、設計到生產、銷售等產業鏈有效整合的全過程，并完成了全國全面鋪開的渠道建設。與大多數本土皮具品牌“散兵作戰”的銷售模式不同，紅谷自創立之初就采用了“特許經營、連鎖專賣”的路線。赤色且有中國風的“紅谷”二字在全國各地開花，在全國200多個城市擁有了1400多家專賣店，年銷售額超10億元，成為國內皮具行業的一股重要的新銳力量。紅谷突圍重圍的成功之處在哪呢？

供應鏈快速反應

現今，發展較早的服裝行業存銷比達到5至6甚至更高者是10的時候，皮具品牌則在這方面表現出其超越性的優勢。以紅谷為例，在訂單生產周期等嚴格管控、大貨小貨結合生產的措施下，存銷比可控制在3比1。作為連鎖專賣產業，可見投資少回報快這一優勢足以驅動更多的資金和加盟商投入到其中，從而促進其更快速發展并迅速占有市場。

目前，皮具市場距離飽和還有很大空間，這無疑是市場占有最佳時期。而紅谷的發展戰略與行業發展形勢極為吻合，可以預見，皮具產業如同今日的服裝行業達到飽和狀態時，競爭將無比激烈，而已走在前面的紅谷是否能走到國內皮具品牌的頂峰而擴展到國際市場，值得我們期待。

研發設計多樣化

紅谷的每一組皮包都有鮮明的中國元素主題，保留中國元素的同時兼具創新，根據當季國際流行色彩、融入主題元素進行自主研發設計。設計理念得到廣泛認可，并多次獲得行業內設計大獎。除此之外，上市頻次和新款數量也是時尚產品競爭角力的一個指標，在這點上，紅谷每年超過2500款的新品上市數量，也是個不易超越的數字。

作為中高端定位的產品，在維持一直以來的國內本土設計師為主的模式外，紅谷正采用與華裔設計師合作的模式并將推出設計平臺，同時與意大利知名設計機構合作也在進行中，紅谷正一步步朝著國際品牌邁進。 “用西方的眼光看中國的元素可能會是另外一種境界、另一種美。”紅谷皮具總經理張洋如是說，“在研發設計方面，紅谷已經做好充足的投入準備，但其堅持的一定先是中國的，才是世界的，最終達到和諧統一。”

終端盈利模式

紅谷一直堅持一個5元獲利原則，簡單而顯大智。就是當加盟客戶只有5元錢的時候，我們“幫助他賺到50元，然后再拿走5元”的商業原則。企業的盈利是建立在每個店鋪的盈利之上的，只有每個店鋪都能盈利，品牌才能持續發展。就是這種共創共享的精神，讓紅谷一直不斷壯大發展。

2012年紅谷啟動大區管理制，以中心點輻射周邊省市，構建“人網、店網、財網”體系，將資源利用擴大到最大化。更多的不是理念，而是實用的終端管理方式，進而達成的實際效益。“客、店、人、貨、財”模式通過200萬VIP會員的服務、全國形象統一、培訓支持、有效的訂單貨品管理，不斷復制成功的店鋪運營管理模式，達到顧客40%的重購率，135萬元的平均年店效，業績增長率穩定在35%以上，其中云貴更是連續5年達到50%的業績增長率。