一度被視為“媽媽包”、被認為過時輕奢代表COACH，正在翻紅并實現業績增長。

11月6日，COACH母公司泰佩思琦（TPR.N）截至2025年9月27日的2026財年第一季度財報顯示，該公司實現營收17億美元，同比增長13%（按固定匯率計算同比增長12%）。其中，中國區業績為2.691億美元，同比增長20%（按固定匯率增長19%）。

2026財年第一季度，COACH品牌的營收達14.3億美元，同比增長22%；新增全球客戶超220萬名，其中Z世代消費者占比達35%。在該季度，COACH產品平均單價實現了中雙位數的增長。

但在過去很長一段時間，面對高端奢侈品與平價快時尚的雙重擠壓，輕奢品牌的生存空間一度被嚴重看衰。市場對COACH這個曾經的輕奢鼻祖充滿了質疑，“雙C”老花的logo也成為年輕消費者眼中過時的象征。2020財年，COACH的營收曾跌至35.3億美元的歷史低點。

但今年2月，全球時尚搜索引擎Lyst發布2024年第四季度熱門品牌榜單顯示，COACH首次擠進前5，排名躍升10位，成為進步最大的品牌。這一名次至今仍穩定維持。

COACH為何又能再度翻紅？

2025年進博會期間，泰佩思琦集團首席增長官、國際業務總裁Sandeep Seth在接受經濟觀察報專訪時稱，通過深入的消費者調研，COACH砍掉了那些被消費者標記為“不要”的元素——過度促銷、過度打折與產品線混亂，轉而聚焦于能引發情感共鳴的經典產品與品牌敘事。

在產品層面，COACH重新設計了過去的經典款Tabby，推出機車風、多巴胺配色等超50款衍生品，并借櫻桃掛飾等“小物”在社交媒體上引爆社交話題。與此同時，COACH還有意識地控制打折，將主力價格帶穩固在3000元 — 5000元，最高單價產品已達15000元。

在渠道策略上，COACH正加速深度布局中國市場，在武漢開出三層旗艦店、在寶雞等下沉市場開新店等。該品牌還計劃于今年年底完成“百店目標”。

Sandeep Seth說，消費者的生活方式正在發生轉變，對奢侈品的需求也在變化，他們不再只追求logo，而是希望通過穿著表達自我。

對話：

經濟觀察報：過去很多人說COACH是“媽媽包”，但現在北美及其他地區的Z世代成為新的購買主力。為什么會發生這種變化？

Sandeep Seth：過去市場上確實存在這種說法。但我們已經不再定義COACH是輕奢，而是真我新奢。我們重新挖掘了品牌的DNA，思考COACH為何能從創立至今始終受人喜愛，它的獨特性何在，制造工藝又有何不同。

同時，我們也敏銳地察覺到新生代消費者力量的崛起，并投入了大量時間與他們進行深入交流和互動。我們的調研主要圍繞兩個核心問題：第一，生活對他們而言意味著什么，時尚在他們的生活中扮演著怎樣的角色？第二，他們不選擇COACH的原因是什么？

我們發現，奢侈品的定義正在發生變化。過去，奢侈品可能更多地用于彰顯身份的一種狀態。但現在，它已成為人們實現自我表達的一個途徑。通過提供一種奢侈品生活方式，我們實際上是在為他們搭建一個平臺，讓他們能夠通過穿搭、搭配以及尋找能與自我產生共鳴的品牌，來表達個性、展現自我。

我們還發現，人們在做出選擇時，思維模式常常是“我不要什么”，而非“我要什么”。消費者的第一反應往往是排除法：如果這個品牌頻繁打折，我不要；如果這個品牌天天給我發送推銷郵件，過度騷擾，我不要；如果進入店鋪后選擇過多、令人無所適從，我同樣不要。

當我們把這些被消費者“拒之門外”的因素一一排除后，所剩下的經典款與品牌DNA精華，恰恰就是新生代消費者所喜愛的東西。

因此，我們做出了系統性調整：不再每周向消費者發送20多封促銷郵件，轉而重點布局核心與經典產品，確保消費者每次看到我們時，印象都是清晰而聚焦的。慢慢地，品牌變得“對胃口”了，年輕人覺得COACH開始懂得他們，不再將其視為“媽媽包”，而是一個契合自身品位、理解自己的品牌。

所以，總結我們的轉型方法，就是先通過調研洞察，再用排除法摒棄那些負面的因素，然后更加集中精力去深耕調研中被驗證為正確的方向。

經濟觀察報：聽起來調研對這次轉型至關重要。能否具體談談你們是如何開展調研的？

Sandeep Seth：我舉一個例子。我們非常希望了解消費者真實的生活場景，因此我們在征得消費者同意后，深入到了他們的生活中。通常，我們會花2到3個小時去家里拜訪消費者，與他們暢談：生活對你意味著什么？你的熱情何在？你通過何種渠道和方式“種草”時尚單品？

有時，消費者會一邊告訴我們“我不喜歡帶有明顯Logo的東西，不喜歡大牌”，一邊打開衣柜，里面卻有不少大牌單品。這是一個非常有趣的發現：他們的“所言”與“所購”有時并不完全一致。

但這還沒結束，我們會陪同他們一起去購物。通過觀察他們在購物過程中的情緒波動和決策思考，我們能獲得非常寶貴的一手素材。

我們內部成立了一個消費者洞察部門。通過這些獲得的“洞見”，我們在產品設計、推廣和采購等各個環節都進行了優化。這個部門不僅僅是一個獨立團隊，它更像一個樞紐，聯動我們的供應鏈、后臺與前臺，共同將消費者的反饋轉化為具體行動，確保消費者洞察能為各個部門提供寶貴意見，共同推動產品的創新與轉型。

經濟觀察報：公司為調研投入了多大的人力、物力和財力？

Sandeep Seth：核心團隊僅約10名成員，負責處理大量專項工作。但事實上，參與這項工作的人遠不止于此，包括我本人、我們的全球CEO，以及市場部團隊，只要是與消費者接觸，所獲得的洞見都會納入這個體系。

我最印象深刻的一次調研是遇到一位武漢周邊縣城的姑娘。她從事醫療行業，剛畢業。當我們以為學醫的她壓力會很大時，她卻告訴我們，生活沒有壓力，很輕松，充滿熱情。當我們用同樣的問題詢問上海的年輕消費者時，他們卻給出了完全不同的答案。

這非常有意思。即使在同一個國家、發展水平相近的一線城市，不同的消費者也會給出截然不同的看法。

他們的購買偏好也因此完全不同。對于壓力大的消費者，我們的廣告敘事可能是：壓力大沒關系，但你可以找到合適的方式釋放自己，哪怕是“發瘋”或出格的造型。對于狀態輕松的消費者，我們則會推薦更快樂、關于派對的敘事。

通過這種差異化的敘事，將產品植入其中，消費者會覺得“這個廣告說到我心里去了，這里面呈現的產品適合我”。我們正是通過這種敘事能力，讓每位消費者都能找到適合自我表達的產品。

經濟觀察報：要擺脫“媽媽包”的印象，減少打折促銷是否也是一個關鍵點？

Sandeep Seth：是的，我們的敘事方式發生了根本變化。以前的廣告可能會突出“促銷”“打折”，現在這些字眼已經完全消失了。取而代之的是，我們會講述這個包包承載著你的故事、裝載著你的夢想，通過這種價值觀的傳遞來與消費者建立共情。

我們要求每一位門店員工，不要試圖僅僅把包以幾百塊的價格賣出去。我們要做的是捕捉并點燃消費者對包包的渴望，然后再通過我們全新的敘事方式來完成轉化。

如今在市場上搜索我們品牌，與“打折促銷”相關的關鍵詞已經越來越少，甚至消失。我們產品的平均單價在上升，但越來越多的消費者對價格的敏感度卻在下降。他們認可我們帶來的價值與情感共鳴，并愿意為此付出溢價。

經濟觀察報：集團旗下還有另一個箱包品牌kate spade，正在重振業務中，它能復制COACH的轉型路徑嗎？

Sandeep Seth：我們希望將這套品牌建設的方法論應用于kate spade，我們正在尋找它獨一無二的DNA。kate spade去年上任了新的CEO，通過與消費者建立深度連接，我們希望將它打造成消費者心中真正所想、所選的樣子。

（作者 鄭淯心）