如何看待組織中的人，是管理者最大的挑戰。大多數情況下，管理無效的原因是源于沒有把人放在組織中去理解，忽略了人與組織融為一體的特征。

數字化時代，環境復雜、高度不確定，組織要實現組織目標一定要依附于有創造力的個體。組織屬性發生了根本性改變，這個改變讓組織具有了全新的屬性：平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性。這四大屬性是為了釋放人，釋放人的價值創造是能面向未來的組織所必備的。

01 平臺性

今天，被管理者的角色變了，他們更在意參與決策，對稱的信息交流，以及互動的人際關系。平臺屬性就顯得極為重要了。組織的平臺屬性，表現為信息共享與自治協同。

1.?信息共享

在一個組織中，人們總是關注信任關系的建立，而信任關系的建立，就源于能獲得對稱的信息，能建立一種平等、親切的溝通氛圍和組織形態。

我一直欣賞那些擁有親密無間合作關系的團隊，并不是因為團隊成員之間的一致性，而是因為團隊成員能開誠布公地交換信息，這種交換帶來了彼此的信任，并使大家愿意協同彼此完成很多個人無法單獨完成的任務。

數字技術在切切實實地改變人們的生活和工作方式的同時，也重塑了社會與組織。它帶來的最大改變是，組織中個體生存方式的根本性改變，因為通過文件共享、微信、社交網絡以及數字化協同軟件等協同方式，個體的創造力得到進一步提升，從而顯現出更加獨特的價值能力。

如果能夠讓人們擁有對稱的信息，個體創造力的釋放將會帶來不可想象的空間。

2.?自治協同

互聯網改變了個人與組織的關系，改變了個人與組織的力量對比，也改變了指導者與被指導者的力量對比。

今天的組織，更像是蜂巢，CEO只是一個象征性的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治，自我承擔職責，組織甚至不再能界定核心員工，每個成員都需要發揮各自崗位的關鍵作用。

組織要讓成員之間互動，而不是將其固化在各自的崗位范圍內。只有每個成員都能高度自治，同時又能與其他人協同工作，他們才能為組織創造盡可能大的價值。

02 開放性

數字技術深刻地影響著消費者與生產者之間的關系，在此基礎上，全新的商業秩序開始顯現，全新的價值鏈秩序也在逐漸形成。

一方面，數字技術賦予了消費者前所未有的權力，在消費者需求的驅動下，任何一個企業都不得不開放自己，融入到數字技術締造的全新價值網絡中，重新界定企業的價值。

另一方面，數字技術也賦予了個體前所未有的能力，在個體價值目標的驅動下，任何一個組織都不得不開放自己，融入到數字技術締造的全新價值網絡中，重新界定組織的價值。

1.?動態組合

在數字技術時代，成員之間是一種網絡的關系，各個點之間互聯互通，組成一個有機的生態圈，成員既獨立又包容。

由此，開放、合作、共享成了數字技術組織形態的基本生存法則。企業與企業之間，企業內部成員之間形成各自獨立、彼此依存、互動交流的有機體。

數字時代的成員，都是如德魯克所言的“知識型員工”，這些知識型員工因其能力與知識，一定會要求組織開放邊界，讓他們能夠在組織中感受到獨立與價值創造的可能。

2.?價值網絡

組織如何使資源向承擔績效的人傾斜，向顧客傾斜，是今天企業應對快速變化的關鍵。

大部分情況下，很多企業之所以無法面對外部變化，是因為企業的內部資源集中在少數人手里，集中在與市場和顧客非常遠的地方。

如果想在內部構建價值網絡，把后方變成系統的支持力量，讓資源集聚到一線和顧客端，不僅要有對一線和顧客端的重要性的認知，還要沿著流程授權、行權、監管，實現權力下放。

企業在打造內部價值網絡的同時，還需要構建外部價值網絡，對今天的企業而言，開放結構而非建立壁壘是極其重要的組織管理要求。能夠因應市場變化與技術變化的企業，都會讓自己融入一個生態系統中，你中有我，我中有你。

03 協同性

在數字技術出現之前，組織中的個體并不是獨立的個體，他具有組織的屬性，但是數字技術出現之后，組織中的個體成了獨立的個體，同時具有組織的屬性。

這就要求組織一方面尊重個體的獨立性，不能簡單采用管控的方式，另一方面協同人們的行為，讓個體與組織能夠融合。做到這兩點，需要流程重組與目標承諾。

1.?流程重組

流程最大的作用，在于能發揮促進作用以便激發必要的努力。

如何促成組織中每一個成員的個人努力，是組織管理需要付出極大努力的職責。這主要體現在兩個方面：一是促使成員與組織建立協作關系；二是促使成員加倍貢獻力量。

面對互聯網的沖擊，張瑞敏曾總結，“近幾年來，海爾主要做了一件事：流程再造。歸結起來就是兩個轉型：一是商業模式的轉型，就是從原來的傳統商業模式轉型到‘人單合一’雙贏模式；二是企業的轉型，就是從單純的制造業向服務業轉型，從賣產品向賣服務轉型”。

流程再造后，員工的能力水平不再由領導評判，而是應得到市場和用戶的認可，形成每個人創新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自驅動而非他人驅動。人單合一的目的就是使每個人能夠不斷自創新、自驅動、自運轉。

2.?目標承諾

目標的制定和分解，是組織決策過程中的一項重要工作，更是經理人理應承擔的重要責任。除此之外，目標還是協同大家一致行動的根本要素。

經理人不僅要制定目標，還要設法讓組織的所有成員都接受這個目標。

經理人在制定目標時，一方面自己要承擔責任，另一方面要將部分工作授權給其他管理人員來完成。這樣可以減輕經理人員的工作負擔，更重要的是能使組織的其他管理層以及一線工作人員，對組織目標有更清楚的了解和認識。

畢竟，制定目標只是一種手段，其初衷是讓目標實現，最終能促進組織的發展。

04 幸福感

在復雜多變的社會背景下，傳統的人力資源管理方式，已經逐漸對員工的頻繁跳槽、人際沖突、工作倦怠等問題失去效力，變得無能為力。如何對員工進行有效管理，激發其工作積極性與主動性，成為所有企業需要思考的問題。

管理者首先要了解員工的需求及工作的動機，才有可能采取合適的管理措施。

今天，幸福感已經成為影響員工工作熱情和積極性的重要指標。提升員工的幸福感，需要組織在兩件事情上花工夫。

1.?組織支持資源

如果員工感受到，組織愿意為他們提供多方面的支持，員工就會為組織的利益付出更多的努力。

自我實現帶來的成就感是員工幸福感的一個重要來源。為了提高個人的能力及素質，員工需要不斷地學習和成長，這就需要企業提供有利于個人成長的平臺和寬松的環境。

企業管理實踐已經表明，組織為員工提供的資源并不僅限于工作相關的資源，還包括為員工個人及家庭提供相關的資源。

2.?創造“主人翁”的感受

讓員工擁有“主人翁”的感受，可以給員工帶來快樂和幸福感，而快樂和幸福感又使得員工充分發揮主人翁作用，帶給企業極大的創造力和活力，并讓企業在同業中脫穎而出。

企業可持續發展的核心是激發人：激發人的主人翁感，激發人內在成長的驅動力，激發人擔當責任從而獲得成就。

面向未來，激活員工不僅是企業發展的內在驅動力，也是組織適應不確定時代的根本保障。（本文完）