人本制度
企業管理層的職責，一是把握企業的方向，除此就是管理管理者和員工。朗詩推動ERP的進程，輪崗制度的奠定，都顯示出朗詩用人的特點。而人才體系是貫徹企業戰略最具體也最難把控的載體，朗詩的經驗值得分享。

朗詩這艘船要開動，田明是掌舵人，整合方方面面的能力，他不允許任何一點不平衡的因素。
公司起步后的很長一段時間，田明親自面試人才。招募了一批學有專長，又有一定經驗，還能夠接受一千多塊錢的工資的人。這些人隨著公司的發展不斷地成長，至今令田明感到難得。
謝遠建是其中的一個，他曾經對同事們說，自己最開心的選擇就是來了朗詩。他理解田明的事業，在他甚至還不是正式員工時，就在賣力地做熙園項目。“我也沒考慮自己是什么職務，拿多少錢。”但田明在觀察他，在他正式進入公司第一年，就被推去負責奧體中心項目。“老板有個超乎常人的特質，把我們一把推上去，讓我們去鍛煉。”
無論骨干和員工，田明傾注了巨大的精力。他送很多書給他們，讓高管層去中歐商學院學習，建議大家不要看速成、浮躁的書，鼓勵技術骨干培養商業經營思想。
雖然私底下，田明是很受大家敬重的，彼此間關系很融洽。但對犯了錯誤的員工，田明不留情面，會當眾批評。“不過他總是就事論事，有些人當場面子上有點過不去，但是心里不留疙瘩。”蘆寶翔說。
隨著朗詩的發展壯大，公司招徠了大量的人才，田明希望這些人都能夠繼承朗詩的核心價值觀，踏實、忠誠、有潛力。但另外一方面，他又希望在捍衛主流文化的同時，朗詩能容納有特別專長的新鮮血液。
田明反思自己的用人，還需要根據企業不同發展階段、不同崗位特點去靈活運用上面的基本原則。他看到不同部門的員工思維容易狹隘，鼓勵他們多方位轉換角色。
再加上公司工作重心處于不斷地變化中，很多骨干在公司里的調崗非常頻繁?，F任南京區域公司總經理金鐘，是公司的元老，他擁有十多張不同的公司名片，“這還只是在我2009年的成果，有一年甚至調了三次崗位。但有這些豐富的經歷，有助對整個公司的流程，有更深刻理解。”金鐘說。
當員工們意識到輪崗機制的意義的時候，田明對公司的流程再造比很多企業都要順利得多。前段時間，朗詩再次為自己的遠景戰略在公司里作了大規模調整，新ERP系統上線，把六個中心改成了四個中心。這些工作提升了各部門間的戰略協同性，卻沒有一個人因此離開這家公司。