獨特房企
無論是公司章程、運轉流程、投資原則等方面，朗詩都不像一家典型的中國地產企業，這與領導人提倡陽光的企業文化關系密切。這樣的內控管理之下，綠色戰略得以保障，也讓朗詩收獲匪淺。 

謝遠建說：“田總雖不是房地產專業人士出身，我覺得他的核心競爭力，是他真正地踐行了理想。”
在朗詩初期，田明常常召集骨干們在一起開會討論。這些專業技術人員出身的骨干，個性極強，碰撞難免。田明在一旁抽煙，但當他消化完各種觀點后，便作出最終決定，把想法灌輸給團隊，再發號施令。
在決策之前，什么討論都可以有，可一旦定下來了，所有的力量全部要去圍繞著目標全力以赴。田明跟他的團隊反復強調的是，很多時候決策不管它對與錯，有總比沒有要強。如果猶豫彷徨，喪失了時機，明明一個好的決策最終可能就不成樣子。
但他并不總是獨斷專行，不希望成為公司的“一言堂”。有次同骨干們討論一幅上海地塊的規劃，田明認為應該做成公寓和別墅的搭配。但營銷總監認為做別墅不適合，尤其不符合公司價值觀，田最后聽從了下屬的意見。
現任物業公司總經理的蘆寶翔在公司做過很多崗位，人緣好，接觸面也廣，他常常會告訴田明一些容易被他忽視的問題，“但我會選擇，什么問題需要告訴他。”蘆寶翔說。
在朗詩，中層干部獲得了比一般企業更多的機會，來參與公司戰略的討論。雖然一些人認為公司有太多的會議，但田明認為這種方式更具效率，更能讓骨干們理解他們所從事的事業，并把它作為制度安排下來。
“田總是一個有大理想的人，還有強大的抗壓能力。他通過這種精神力，將企業的文化傳遞出去，”軍隊出身的謝遠建說，“企業是最像軍隊的組織，打輸了可能連再上場的機會都沒有，但光靠一堆硬件是行不通的，要搞思想建設。他比較細膩，會關注很多跟戰斗力有關的細節。”
從浙江公司上調集團分管企業運營的副總裁向炯，也有這樣的特點。謝遠建評價說，“向總人很細膩，比我要細膩得多。他既有比較好的推動力，又有極強的承受能力。”
田明對員工說：“在中國做企業難，做民營房地產企業更難，不行賄就難上加難。”但他給手下人定下死規矩：不行賄，不騙客戶，不偷稅漏稅，不做假賬。
嚴格遵循操守的代價可能體現在運營過程的方方面面，管理層認為其中最重要的，是得對行業周期性風險有超常清醒的認識。“我把經濟看成不斷起伏的過程，房產更是如此，而且還有政策調控。但沒有人看得清周期。”田明說。
他慶幸自己做出選擇：情愿失掉一點機會，也不搶抓機遇而行。很多曾經在朗詩前面的企業，在周期的低谷里敗落。“他們不是餓死，而是撐死的。”
財務人員從銀行系統學來了很多危機管控的量化手段。比如資金風險管理制度中規定，賬面現金不得低于總資產的8%。如果低于這個線，就要加快樓盤銷售。如果低于4%～6%，則需要更極端的手法。“但這些年，我們沒出現過這些情況。手上有20個億，只能拿10個億去買地，而不是反過來。”田明說。
穩健的財務策略和朗詩另一個戰略特質——高周轉相輔相成。田明的價值投資理念，讓公司對拿地有嚴格限制。“每塊地基本控制在3-5年時間能開發、消費完的規模，不遠不近，綜合考慮地塊價值。”
這些年來，朗詩的資產周轉率基本保證在100%左右，而上市房企的這一指標僅為42%。這相當于在同一時間段，朗詩把手上的錢用了兩遍。
管控風險的態度，雖然讓朗詩沒有更快，卻讓企業在對待資金的問題上更加從容。上市與否，實際被很多人看作是開發商生存狀態的分水嶺。2004年～2005年間，朗詩曾有這個愿望，但因為股權分置改革拖了后腿。第二次是在本輪調控前期，政府的窗口又一次關上。
田明是這樣看待和回應上市失利的：首先公司本身能否有持續利潤、好的治理結構，是資本市場根本看重的；房地產業務上不了市，但已經顯現雛形的科技服務板塊，會是另一個選擇。“朗詩現在發展得也挺好，甚至比有些上市了的房地產商干得更好。”
田明有一次看《泰坦尼克號》，印象深刻的是兩個人。其中一個是富商，是船的所有者，沉船時行賄救援艇逃離。另一個是船長，最后和船一起沉沒。田說商人也可分為這兩種，資本家和企業家，他把自己歸于后者。
這種思維體現在田明對企業的塑造和改造中。比如他總是強調，經營者不能凌駕于股東之上，而股東價值也非企業的全部。它和客戶價值、員工價值之間的平衡點，是他致力去把握的。