金蝶杯2009（第五屆）中國MBA中國企業案例大賽決賽精彩案例及點評－新日電動(2)

 評委提問：同學你好，新日在國內市場開拓方式是扁平化的，然后直接跟市縣經銷商合作，如果進行國際化開拓，經銷策略有什么轉變？或者說應該如何完善？ 

    回答：謝謝您的問題，在國際化過程中選擇合資合作方式，初期進入市場，第一，對市場相關的營銷情況和法規情況不是很了解；第二，這個產品核心不是在于生產規模有多大，而在于熟悉不熟悉當地渠道，通過這個過程可以讓企業了解當地的渠道；第三，保護自己的品牌，貿然進入一個區域，對自己品牌的損傷非常大，如果一旦簽訂不好的條約，未來要想挽回非常困難，我們想先學習、先了解、先學習市場，然后成立自己的公司。 

    評委提問：你剛才談到輕量化策略，輕量化依據在什么地方？ 

    回答：電動自行車本身規口管理還是在自行車這塊，在現實管理中，輕量化可以避免過去摩托車行業走過的遭遇。具體來講，在重量跟速度越來越提升的情況下，在現有道路交通管理條件下，如果上自行車道，有很大的安全性問題，如果速度跟質量跟普通自行車或者行人混在一起，容易給行人和普通自行車帶來傷害，從2002年開始行業不斷研究表明自行車輕量化可以覆蓋到大城市包括歐美發達國家市場，輕量化可以更好的符合這些國家的市場主流。 

    回答：客戶的需求就是行業研發產品的方向，越輕越快，更加的環保，更加的安全，這就是我們客戶對電動自行車的需求。 

    評委提問：現在國家有標準，比如速度和重量，他們應該采取什么政策？完全滿足國家標準，但是市場上有一批人不滿足標準，他們應該采取什么策略？是滿足標準，還是跟著市場上突破標準的一起生產？ 

    回答：我們建議像新日這樣的籠統企業兩條腿走路，在滿足條件下，我們建議直接申請摩托車生產牌照，其實這也是權宜之計。另外我們建議大量發展輕量化產品，從長遠來看，電動自行車本身應該作為電動車，不可能拿電動自行車跟摩托車之間搶市場。 

回答：國家出臺政策，背后有各種原因，新日有能力符合標準，我們為什么跟摩托車企業搶飯碗呢，為什么不能朝小巧化、輕量化方向發展呢？朝小巧化方向發展會開拓出新的擴建，目前電動自行車主要客戶是白領和中低收入階層，往小巧化、輕量化方向發展我們可以開拓年輕人的市場。 

對方代表隊提問 

    對方代表隊提問：謝謝！我覺得剛才中山大學同學提到一點，就是當前政策的不確定性，我們隊伍也非常認同這一點，您認為現在的政策將來的發展趨勢是什么？在這樣的趨勢下，新日面臨最大危機是什么？同時有沒有一些相應的機遇呢？ 

    回答：無論標準是20公里、30公里、40公里，意味著這個標準一定有公里數，為什么一定非要像摩托車那樣標速度呢，退一步海闊天空，目前自行車還沒有形成峰潮，海外出口80%到了歐洲、日本，那個地方把電動自行車當成時尚、清潔的消費方式，我們建議新日率先一步把這個峰潮推動起來，未來從酒店到這個地方是坐公交車、大巴，明年再比賽時候大家騎新日電動自行車過來。 

    對方代表隊提問：關于人才吸引的問題，中山同學給新日提供了非常好的人才框架，在了解過程中，我們發現中國民營企業很重要的問題就是人才問題，能就這方面更具體的給一些建議嗎？ 

    回答：其實人才的保留和培養有很多種方式，大家現在經常提到股權激勵，我們公司也做上市股權激勵，股權激勵就是屠龍刀嗎，其實不是，中國還有很多企業沒有做股權激勵一樣經營的很好，我們發現這些企業有共同特征，就是給管理層充分的授權和監管，比如海爾和美的將經營權、投資權和監督權完全獨立，保證充分授權的同時又良好的監督，做到管理層有事可做，而且有很大的平臺可以發揮，他一分錢股權激勵都沒有，但是他能得到很好的發展平臺，其他監管又能給他很公正的監管和激勵，這是核心。 

    對方代表隊提問：您覺得民營企業人才危機只是在管理層這個層面嗎？ 

    回答：我們發現一個核心，我們當然知道人才管理是全方位的過程，而且都是隱性的，很難量化，我們只是把我們認為最重要的核心提出來，比如選拔過程中很多問題也可以量化。 

中歐國際工商學院代表隊案例陳述 

    （一）大家早上好！我們是來自中歐的北上重天隊，由四位隊員組成，燕奕、周豆豆、朱思行、孫延。我們演講的題目是新日行業領導者之路。從90年代后期開始，電動自行車行業在中國開始逐漸發展起來，從2004-2006年電動車行業有了突飛猛進的發展，到2007年底的時候，中國的電動車生產廠商已經達到1200多家，電動車配件廠商達到2300多家，而整個行業的總產銷額已經超過2000余萬元，在行業高速成長的同時，市場的競爭也開始變得日趨激烈，我們看到從2007年開始，市場開始不斷整合，行業也開始發展趨緩，隨著一系列中小企業在競爭中被淘汰，電動車行業中也涌現出一批明星企業，而新日就是明星企業當中的一個。 

    正如圖中顯示，目前新日在同行業中擁有諸多世界第一，第一產品市場占有率世界第一，產能世界第一，品牌價值也是行業內世界第一，擁有如此多世界第一的新日是否就已經成為了行業的領導者呢？我們認為要看一個企業是否成為行業領導者，應該從以下方面來判斷：一是企業對產業的控制力；二是企業供應鏈的規模；三是企業對于產業政策的影響能力。我們認為從這三方面來看新日目前還有一些不足，所以我們更多的認為新日是行業中的領先者。 

    新日要成為行業中的領導者，是可能的嗎？新日又應該走一條怎樣的領導者之路呢？我們認為應該從以下三部分進行分析：第一部分，新日的產業環境，第二部分，產業定位；第三部分，新日具體的戰略決策。

• ·金蝶杯2009（第五屆）中國MBA中國企業案例大賽決賽精彩案例及點評－金蝶軟件 　|　 2009-12-29
• ·金蝶杯2009（第五屆）中國MBA中國企業案例大賽決賽精彩案例及點評－河南金穗 　|　 2009-12-25
• ·金蝶杯2009（第五屆）中國MBA中國企業案例大賽決賽精彩案例及點評－方太廚具 　|　 2009-12-25
• ·金蝶杯 2009（第五屆）中國MBA企業案例大賽在清華經管學院圓滿閉幕 　|　 2009-12-22