陳白/文 10月14日，京東微博宣布將聯合廣汽、寧德時代推出一款汽車，10月底陸續開啟內測版、大眾版試駕活動。隨后有市場解讀為此舉標志著京東正式進軍汽車業。 

對此，京東方面回應稱，新車由三方聯合推出、聯合打造，京東主要提供用戶消費洞察和獨家銷售，不直接涉及制造環節。 

更直接點說，京東是要賣車，而不是造車。但這依然讓京東來到風口浪尖?；剡^頭看，從年初高調進入外賣賽道，到年末深度涉足汽車銷售，京東在2025年的一系列動作，都指向了一個清晰而迫切的命題：這家中國最具有代表性的電商巨頭之一，正站在一個新的十字路口，需要一個能夠支撐未來增長的新故事。 

從商學院過往的案例來看，當一家企業憑借其開創性的商業模式和強大的執行力，成長為行業內的“大象”時，其龐大的身軀、固化的流程和既有的成功路徑，往往會成為其進一步創新和轉型的桎梏。 

今天的京東無疑就是這樣一頭“大象”。它以自建物流和對品質、服務的極致追求，在中國電商的草莽時代殺出了一條血路，贏得了數億用戶的信賴。然而，隨著移動互聯網的流量紅利見頂，傳統貨架式電商的增長曲線逐漸放緩，加之低價策略對用戶心智的沖擊以及直播電商模式的顛覆性挑戰，京東正面臨前所未有的增長壓力。 

財報上的增速放緩和資本市場的審慎態度，都在提醒著決策者，僅靠優化和深耕原有的“3C家電”“品質電商”的標簽，已經不足以描繪出一條更具有想象力的第二增長曲線。 

紐約大學教授阿斯瓦特·達摩達蘭在其著作《故事與估值》中就曾寫道，一個引人入勝的故事，能夠連接起理性的數字與感性的認知，最終決定一家公司的價值天花板。因此，尋找新的敘事、開拓新的戰場，便成了今天京東的選擇。 

從這個角度就能夠理解，外賣和賣車看似是兩個風馬牛不相及的領域，但其背后卻共享著京東試圖突圍的底層邏輯。 

今年年初進軍外賣，是京東對“高頻”場景的戰略試探。面對主營業務消費頻次低的特點，京東希望借助其即時配送能力，切入外賣市場以補全短板、增強用戶黏性，這是一場艱苦的攻堅戰。此次賣車的選擇，則是對“高價值”賽道的一次卡位嘗試。汽車產業正在經歷巨變，而京東憑借其高凈值用戶基礎、數據洞察能力和渠道銷售經驗，選擇以“賣車”而非“造車”的輕資產模式切入，無疑是風險更低且符合自身能力稟賦的選擇。 

回顧全球商業史，大公司的轉型之路從來都非坦途，充滿了風險與變數。新業務需要巨大的資源投入，考驗著組織的適應能力和戰略定力。 

當然，也并不乏巨頭成功轉型的案例，日本的富士膠片公司就是最好的參照。當數碼浪潮徹底摧毀其膠卷業務時，富士憑借其在膠片技術中積累的核心能力，成功轉型進入化妝品、醫療健康等全新領域，實現了新生。富士的成功證明，大象轉身并非不可能，但關鍵在于怎么轉。 

誰說大象不能跳舞？在一個充滿不確定性的時代，固守城池還是勇敢踏入陌生水域，背后是沒有絕對的正確答案。正如管理學者吉姆·柯林斯在《基業長青》中所描述的，卓越的公司懂得處理變與不變的辯證關系：“在保存核心價值觀和經營目的的同時，其經營手法和戰略卻可以不斷改變，并愿意為適應變化的環境而改變”。 

從外賣到賣車，這些看似激進的跨界正是京東在“變”的層面做出的嘗試，這一過程必然伴隨陣痛，也存在失敗的風險，但卻是必須面對的挑戰。未來能否同當年創業階段一樣，以強大的執行力將新故事變為現實，考驗的仍是企業家的戰略遠見和轉型決心。 

（作者系資深媒體人）