李明

音米眼鏡（簡稱“音米”）是目前國內線上的第一眼鏡品牌，我們成立五年已售出超過一百萬付眼鏡。

音米希望引領眼鏡這個傳統行業的底層新變革：即讓簡單的純功能性產品變為自我表達的時尚性產品，兼具持續改進的功能性；同時通過直營模式省去中間渠道，將零售價降低50%-70%。

線上銷量的爆發式增長還只是開始，音米現在已經開始線上線下融合的探索。2014年下半年音米進行了A輪融資，由著名風險投資機構IDG與君聯聯合投資700萬美金。

為什么選擇眼鏡？

我在很多場合都講過，眼鏡是傳統消費品里面為數不多的，正在被重新定義的一個行業。

現在，眼鏡變成很重要的自我表達。不再單單是一個配飾，而是臉上的一個非常關鍵的東西。

一度甚至有眼鏡是現代零售業的“活化石”都說法。中國很多行業在過去20年前都發生了特別大的變化，但是眼鏡行業幾乎沒有什么變化。很長時間來消費者有很多不滿，他覺得你老宰我、還暴利等一大堆的問題。

基于以上，我在2010年創業時候的一個基本判斷就是，眼鏡行業正在面臨的是整個品類的改變機會，現有品牌其實沒有滿足消費者需求。

所以我們一開始就定位比較明晰，我不要做那種傳統的天天在線下賣的眼鏡，我們想要做真正時尚化的、品位好的品牌眼鏡。

一開始，我們只是知道現狀不對，也知道大致方向是什么，但是怎么做只能一點點摸索。我當時看到服裝業時，一下子豁然開朗。

服裝業其實比眼鏡更早地完成了品類定義。我們小時候是新年買衣服，一年買一次，服裝被理解為一個耐用品。但現在一些快時尚品牌的品質很差，為什么還能夠占領市場？因為它灌輸給你的潛意識就服裝就是流行時尚，洗一兩次可以給你換，衣服變成了快速消費品。

我當時就下定決定，在眼鏡領域就要采取互聯化SPA（自有品牌零售商）模式去做事。SPA模式由GAP在1986年提出，ZARA、H&M、優衣庫等都是其忠實信徒。它指品牌商高度掌控設計、生產、運營到終端零售，將各環節效率大幅提升。SPA的本質是連接，而互聯網的本質是連接一切?；ヂ摼W化SPA威力會大大加強，將像針一樣挑破行業膿瘡。

改造供應鏈

2010年12月，音米眼鏡天貓店上線。我們想要做一家自有品牌眼鏡的夢想正式踏出了第一步。

在眼鏡行業，傳統工廠的反應時間一直非常慢，四到六個月做出一款眼鏡。其模式是一款訂單有一萬件甚至十萬件訂單。而我們的模式同樣總量還是一萬件，但是可能是100個款式，每款100件，款多、量少、多批次，這樣才能做到所謂的C2B，跟得上最前沿的消費趨勢和時尚審美。

所以我們從2010年底開始上線，一直到前面的頭兩三年都是花很大的精力放在供應鏈的整合上，因為只有把供應鏈打通了，未來才能長期健康地發展。怎么做呢？就是跟這些工廠“死磕”。

首先我們深入了解了它們的流程是怎么樣的，時間是怎么發生的。比如他們原先是先接訂單，再去找原料，備料就要備一兩個月，然后要排期，再排一兩個月；先做面板，用一兩個月時間，再做鏡腿，又用一兩個月時間。整個效率很低下。

了解之后，就嘗試找到有意愿的人，大家一起去討論解決方案，其實已知的就是效率有大幅被改進的空間，這一點大家達成了共識，問題只是要怎么改。產業升級很大程度就是解決效率問題。

我們一定要找那些有意愿，深度改造自己的工廠。他們對現狀不滿，有變革的欲望，他可能不一定明確地知道怎么變，但是愿意要往上走。

我們逐漸確定形成的策略是，把主要用的原料都提前備好，然后排期一定要控制工商的產能，我的訂單一定要第一時間去制作。這需要對工廠有更強的控制力，當訂單量大了以后都好辦，但前期是怎么控制他們？

所以，我們只能從產業轉型角度，從更長遠的三到五年的發展角度去跟他們講。我們會告訴工廠我是在幫你做轉型，這時候就需要給他們論證大量的例子，比如服裝行業原先是怎么樣的，后來變成什么樣，什么樣的人才能活下去。

隨著電商的訂單量逐漸大起來了，最近這兩年我們的品牌在業內也有一定的影響力，漸漸地就開始有一些大型的工廠愿意跟我們去談。尤其國家提出來“互聯網+”戰略以后，變化更加明顯，今年有一家合作工廠就主動找我們說想要做“互聯網+”轉型，希望一起合作。

線上線下融合

我們一直給自己的定義不是一個所謂的互聯網品牌、或者電商品牌。我們覺得電商這個概念會消失的，它只是歷史性、階段性的一個概念?；ヂ摼W價值類似于水和電一樣，是一個深度的底層變革。比如它改變了品牌跟消費者之間的關系，品牌可以真正聽到消費者的聲音；而以前的消費者是給他什么，他就買什么，包括廣告上打什么，他就買什么?，F在的消費者則有高度的判斷力。

除此之外，互聯網的價值還在于它產生了大數據，通過數據可以了解消費者的需求，比如改進工藝鏈。傳統品牌供應鏈的反應周期很慢很長，我們則變成柔性化生產。所以音米一直以來推出新款的速度和數量都遠遠大于競爭對手。

我們目前眼鏡的售價比實體店能便宜一半到70%。這個價格主要就是從供應鏈管理上壓縮上下來的。

接下來，我們會考慮開設實體店。2016年我們會開第一家線下店。未來音米每一家實體店的體驗和服務都是完整的，既提供銷售也提供體驗，而不是淪為線上的附庸。

線下店過去更多的承載零售終端的作用。原先品牌商開店就賣貨，大家到百貨商場買東西。但是整個消費升級走到現在，你會發現大家買東西會去SHOPPING　MALL，更重視體驗的功能。包括現在看到一些新的品牌出來，它的體驗感是很強的。這是新品牌的趨勢。

線上和線下走到現在，成本結構開始趨同。我們的投資人IDG他們同時投了很多線下和線上的項目，最后發現成本結構趨同。原因就是因為電商這幾年整個血戰很厲害，營銷成本都很高，而線下過去幾年發生了很大變化。

2015年一個明顯趨勢就是大家都打不動了，線下房租如果再高的話品牌商也承受不起，線上各種成本也幾乎到了頂峰。當線上線下的成本結構經過充分競爭達到趨同的時候，才是真正融合的起點。

（本報記者李娟采訪整理）

推薦機構：IDG

IDG資本（IDG　Capital　Partners）成立于1992年，其是第一家進入中國的美國技術信息服務公司，也是第一家進入中國的美國風險投資公司。20年來，在中國共投資了300余家中小企業，包括百度、騰訊、搜狐、攜程、當當、如家、金融界、搜房、框架傳媒、易趣、3721、好耶、慧聰、物美、金蝶軟件、速達軟件、漢庭、土豆、康輝、九安等優秀的創業公司。

推薦理由

音米作為線上第一眼鏡品牌，正在引領眼鏡這個傳統行業的底層新變革，把互聯網不僅僅理解為銷售渠道，而是作為生產力的武器，去實現行業的本質價值：把簡單的純功能性產品，變為自我表達的時尚性產品，兼具持續改進的功能性，同時通過直營模式省去中間渠道，將零售價降低50%-70%。

推薦項目：音米眼鏡

音米的高速發展來自于創造性地重新定義了眼鏡。把簡單的純功能性產品，變為自我表達的時尚性產品，兼具持續改進的功能性，同時通過直營模式省去中間渠道，將零售價降低50%-70%。

眼下，音米已經開始線上線下融合的探索，互聯網將作為水和電一樣的生產力，在深度整合產業時爆發更大的威力。