魏浩征/文

近期，麥肯錫發布了名為《智能型組織:AI時代的下一代組織范式》（TheAgenticOrganization：ContoursoftheNextParadigmfortheAIEra）的重磅報告。

該報告將組織形態的演變分為三大階段：工業時代是層級制與流水線，數字時代是跨職能團隊與敏捷迭代，AI時代組織的核心將由“人類+AI智能體”共同組成。工業化時代管理的是人手，數字時代釋放的是人腦，AI時代則是人類與AI的復合協作。

這份報告用全球化的視角和系統性研究驗證了：AI驅動之下，組織進化的終點將是自驅型組織。對企業來說，這并非僅是多了一個選項，而是必須面對的組織范式革命。

組織范式轉移

麥肯錫在上述報告中指出：AI正在帶來自工業革命和數字革命以來最大的組織范式變遷。

這個新范式被稱為“智能型組織”，其核心是人類與AI智能體（包括虛擬和物理形態）大規模、低成本地并肩創造價值。

這個判斷與業界愈發清晰的一個共識高度吻合：未來，極少數頂尖人才與AI協同創造的產出，將超越傳統的龐大團隊。個體的戰略思維與系統認知能力將被AI極度放大，形成“以一當千”的格局。組織本身將演變為一個由人類智慧與AI能力共同驅動的共創型智能體。

這份報告提出的幾個結論值得注意。

首先是產出極度集中化：極少數高效能個體在AI放大下，將實現“以一當千”的生產力。過去依靠大規模人口堆疊流程效率的競爭模式將逐步失去優勢。

其次是組織形態轉變：金字塔式的職能層級正在走向扁平化、網絡化和高度自治的團隊生態。組織結構不再是靜態的編制表，而是動態的任務協作網絡。

其三是人機協同新關系：從“人使用工具”變為“人與智能體協同共創”。管理對象從單純的人，擴展為智能體、工作流與數據資產。領導者的角色也要從監督者轉向“經營智能體”的構建者。

其四是競爭力重心遷移：企業從規模與流程效率，遷移到認知能力、數據優勢與協同速度。誰能把握認知、組織協同與數據閉環，誰就擁有未來的護城河。

麥肯錫給出的一個具體場景發人深?。?到5人的小團隊能夠帶領并管理50到100個AI智能體，完成端到端的業務目標。這既是未來組織形態的縮影，也是運營效率的量化想象。

智能型組織的支柱

那么，如何系統性構建這樣一個組織？麥肯錫在報告中提出了五大支柱。筆者在實踐中將其進一步解讀為可落地的行動框架重點。

首先是商業模式，企業需要重構競爭優勢。

未來企業的優勢將來自以下三條并行的路徑：通過AI原生渠道實現實時的個性化服務，提升客戶的黏性與轉化；通過AI優先工作流，把邊際成本壓近算力成本，實現規?；牡统杀窘桓?；構建受保護的“專屬數據花園”，形成不可復制的數據護城河，使模型與業務閉環難以被同行復制。

企業將不再被傳統行業邊界束縛，有望成為滿足客戶多元需求的生態體。這也是產品/服務公司向生態經濟體的進化。

筆者的實踐建議是，企業需要重構收入模型，同時將數據產權、隱私合規和模型治理作為進入門檻來經營。

第二是運營模式，企業需要重新定義組織單元。

傳統的職能孤島、部門墻將被徹底打破，組織的基本構建單元變為“以成果為中心的智能團隊”。正如自驅型組織的終極形態，每個團隊由少數人類成員負責定義目標、監督進程與處理例外事務，日常執行由若干AI智能體承擔。組織架構圖將進化為動態的任務協作網絡圖。

筆者的實踐建議是，企業需要用“目標—能力—智能體”重塑組織單元；將崗位描述轉變為“成果陳述+接口規范”，建立任務編排與分權體系，支持按需彈性編隊。

第三是治理機制，企業需要嵌入式、實時的智能治理。

當智能體在運行時，傳統的稽核、月報、會議已不能滿足治理需求。治理需要嵌入每個工作流：批評者智能體、護欄智能體、指標監控體和人類審批節點共同組成“7x24”小時的實時治理體系，同時確保人類主體保留最終問責權。

筆者的實踐建議是，企業可建立“可解釋性+回溯鏈路”的治理基線；將合規要求、風控邊界和倫理紅線寫成可執行的策略模板，植入到工作流中；引入審計日志和模擬沙盤機制，做到可回溯、可復現。

第四是人才與文化，新角色與組織需要達成“底層協議”。

AI不僅改變了工作方式，更改變了對人才的定義。麥肯錫報告指出其中的三類關鍵角色：M型領導者，跨領域的通才，能整合資源并統領復雜系統；T型解題者，在某一領域有深厚積累，負責處理復雜的例外與深度問題；AI賦能者，一線員工通過AI工具放大影響力，專注于情感連接與高價值的人際互動。

與此同時，企業文化的功能也升級為組織的“免疫系統”，不僅承載企業的價值觀，更是保證人機協同在大規模自治中不致失控的道德與行為底線。

筆者的實踐建議是，企業要重塑認知能力、系統思維、AI素養等能力模型；通過訓練營、跨職能輪崗與“實戰沙盤”培養M型與T型人才；把企業文化嵌入操作規范和績效體系，形成可量化的行為指標。

第五是技術與數據，企業要形成從集中管控到全員參與的動態生態。

技術能力不再是IT部門的專利。AI使業務人員能直接創建自動化、管理數據和構建工作流。組織需要構建智能體網格平臺，并采用動態尋源（open-sourcing、best-of-breed組合）策略，避免依賴單一供應商。

筆者的實踐建議是，企業可以建立低代碼/無代碼平臺、數據中臺與大模型運營平臺（MLOps），并配合接口規范（API-first），實現內外技術組件像搭樂高一樣組合使用；并把安全、合規、成本與供應商多樣性納入平臺設計。

爭議與選擇

從理論走向實踐的路上存在著幾個關鍵的爭議點。厘清這些爭議，有助于幫助企業降低變革風險、加速落地。

爭議一：企業的管理中層最終會消失，還是實現了角色的進化？

一種觀點認為，在扁平化、智能體自主協作的組織中，傳統的管理中層將失去價值。另一種觀點則強調，中層在戰略承接與文化傳導上的功能依然至關重要，無法被完全替代。

筆者認為“傳聲筒”和“監督員”式的傳統中層管理崗位將急劇減少，但“教練型”“邊界設定者”和“賦能型”中層角色將大量涌現。換言之，中層不是消失，而是重塑為更高價值的連接器與賦能者。

爭議二：企業組織的進化路徑究竟是構建全新的原生組織，還是采用漸進式混合的方式推進？

一種是從零開始試驗及構建AI原生組織，另一種則是在既有業務中尋找場景，逐步注入AI。兩條路徑并存。

麥肯錫建議采取“燈塔域”策略：選擇具有高可見性和技術可行性的業務領域做破壞式試點，進行顛覆性的AI原生重構，打造樣板；同時，在全公司系統性建設五大支柱能力，形成可復制的實踐模板。

實踐證明，這種“特區制+全域能力建設”，既能快速示范，也能降低整體風險。

爭議三：企業是追求群體智慧的涌現，還是通過AI實現工具化“降本”？

AI超級員工能24小時工作、無情緒波動、可無限復制，還能快速適配多國語言環境，并且，AI邊際成本持續降低；而人力成本相對固定，但簡單地把AI當成裁員與降本工具，是短視且危險的做法。

我堅持認為兩者是完全可以統一的：真正的降本來自于價值升維，把人的時間從重復性任務釋放出來，投入到更高價值的創造性工作與協同中，從而實現“更少的人做更多、更高價值的事”。將AI視為簡單的人力替代工具，是對這一革命性技術的最大誤解。組織應當把群體智慧的涌現作為核心目標，把成本優化作為結果而非唯一目的。

企業可以通過堆積木的方式，實現AI從降本到增效的轉變，精準定位各部門的關鍵績效指標（KPI）。當公司數據與行業數據形成閉環，配合優質AI智能體，這才是企業未來的護城河，與傳統模式有本質區別。

實操框架：哪里先動、怎么動

面對這場變革，企業家和高管應當如何起步？

下面提及的三個步驟可以直接落地。

第一步是確立“一號位工程”，需要企業CEO親自領跑。這絕非技術負責人或人力資源負責人可以獨立完成的項目，而是企業的戰略重塑工程，需要CEO親自推動：明確戰略愿景、設定優先級、調動資源、并承諾在治理與激勵上做出結構性改變。

第二步是選定“燈塔域”，先試點，后復制。企業高管需要回答這些問題：哪個業務場景既能體現AI帶來的邊際改進，又足夠可見以推動組織變革？企業高管需要在這個領域大膽重構權責與工作方式，做出可測量的成果與治理樣本，作為全公司推廣的模板。

第三步是聚焦三大核心轉變。在麥肯錫五大支柱基礎上，筆者認為下面三個“心法”更容易上手。

首先是運營層面，企業管理者要把管理的重心從監督、管控人的行為，轉向設計工作邏輯、定義預期成果與接口，實現從“管人”到“理事”的轉變。

其次是文化層面，企業要構筑“免疫系統”，把企業價值觀和風控底線寫成“可執行的規則”，內嵌到工作流與智能體策略中，形成組織與AI的自動約束機制。

最后是能力層面，管理者要堅持“動態尋源”，以開放生態的思路構建技術能力，追求“為我所用”，而非盲目追求“為我所有”，把供應商的多樣性、可替換性與成本控制納入長期采購與技術戰略。

對希望能盡快付諸實踐的企業高管來說，以下是一份簡潔的落地檢查清單：CEO簽署并公開“一號位”變革聲明，成立跨職能變革指揮部；選定1—2個“燈塔域”，定義目標與KPI（時間窗口為6—12個月）；建立智能體網格平臺，支持低代碼、數據接入、模型管理與審計鏈路；設計并上線實時治理模塊，包含護欄策略、異常報警與人類審批回路；重塑人才畫像與激勵機制，增加AI素養、認知能力與跨域協作能力的考核權重；

啟動文化訓練與倫理準則寫入，把可執行的行為準則放入合同、績效與晉升規則中；實施供應商多樣化策略，把“可替換性”作為采購條款的一部分。

我們正在見證歷史性時刻：先進的生產關系，終于迎來了最先進的生產力。智能型組織不是一個華而不實的管理新詞，而是AI時代組織形態的終極答案——它已經從理論走向了現實。

對于那些看清趨勢并果斷行動的企業家與高管，這將是打造巨大競爭優勢的黃金期。對于猶豫不決的觀望者，淘汰他們的可能不是某一個競爭對手，而是時代本身。

時代提出了選擇題，請企業家們務必慎重且迅速地作答。