沈建緣

互聯網的風起云涌，不僅從根本上顛覆了傳統金融行業的服務模式，同時也創造新的品牌和新的機遇。2015年歲末，包商銀行宣布，自12月25日之后，將其互聯網理財平臺小馬bank升級為互聯網銀行品牌——有氧金融。

作為包商銀行旗下的數字銀行業務平臺，有氧金融以互聯網為依托，于2015年8月28日正式上線，目前已推出氧氣賬戶、氧氣寶、高收益理財等產品及服務。

窗口期與“互聯網+”轉型

包商銀行成立于1998年12月，目前，在內蒙古自治區、北京、深圳、寧波、成都設立了18家分行，在全國16個省市自治區，發起設立了新型農村金融機構，總資產3400多億元。作為中國小微企業銀行的開創者，包商銀行在過去十年，始終在嘗試通過模式的創新，完成與市場節奏合拍的業務轉型。

2015年初，在董事長李鎮西的主導下，包商銀行確定了全行發展的四大戰略業務板塊，包括公司、金融市場、零售和互聯網金融板塊。其中，互聯網金融被作為“服務新經濟”的戰略重點。

回憶當時董事會決定布局互聯網金融時，包商銀行行長助理劉鑫說：“當時董事長讓我們回答兩個問題，什么是互聯網金融？什么是金融互聯網？研究完了以后，我感覺互聯網金融等于四個字，叫‘打亂重排’，金融互聯網也等于四個字，叫‘自我革命’?！?/p>

在劉鑫看來，不論是金融互聯網化還是互聯網金融，金融服務的最終目的都是依托金融行業的專業技能，為更大范圍的用戶提供服務，只是不同的企業在這一進程中起點不同。而互聯網金融領域的嘗試，則使包商銀行加速從傳統業態轉型為以客戶為導向的金融機構，面向新經濟形態，服務更大范圍的客戶。

彼時，互聯網金融浪潮涌動，但在傳統金融行業，以產品為導向仍然是大部分企業的思維方式和經營目標。這既是一個挑戰，也無疑是一個重要的“窗口期”。在確立了“新金融服務新經濟”的戰略布局之后，包商銀行的目標分為兩塊，一是繼續服務好傳統經濟，另一個則是全力推進新金融服務的建設。

有氧金融的目標是成為“互聯網上的商業銀行”——建立一個基于互聯網生態，深度融入互聯網應用場景的金融業務平臺。在劉鑫看來，這是一個先定目標，再做計劃，再配資源的過程。事實上，在做互聯網金融服務這件事上，包商銀行的劣勢看起來很明顯，既沒有廣泛的客戶基礎，也沒有所謂的互聯網思維和人才，但劉鑫認為，這恰恰也是包商銀行的優勢。

因為“啥也沒有，也就啥都可以想?！彼f，“包商銀行這么多年來都是一個戰略拉動型的企業，一個高遠的目標和理想對企業是有拉動作用的?！眲撔滦偷臎Q策過程對戰略起到了巨大的推動作用。

2014年底，數字銀行籌備組正式成立，一切從零開始。在做規劃的過程中，為了避免新業務隸屬總行網絡金融部門或電子銀行部門，而最終發展成為傳統銀行產品分銷渠道或獲客補充的局面，包商銀行成立了由37位員工組成的數字銀行事業部，其中原有傳統業務的員工只有5人，其余的都是從互聯網企業招聘來的有互聯網和互聯網金融行業經驗的人才。

與過去成立新部門不同，有氧金融的人、財、物相對獨立。還擁有自己的技術開發、產品設計、風險控制和市場運營團隊，在客群定位、獲客渠道、資產運營等方面也有別于傳統的零售銀行業務。

完成了“互聯網+”戰略的確立及相關配套業務的規劃后，下一步就是考慮如何通過互聯網在傳統金融的商業模式中有所創新。8月28日，包商銀行旗下以“無紙化、無網點、無現金交易”為服務特色的數字銀行業務平臺——有氧金融正式上線。

營業網點、營業員這些過去在傳統銀行被看作必不可少的投資，在新的業務模式下變得微不足道，而新的合作機會則無處不在。

2015年9月底包商銀行數字銀行有氧金融首次聯手微眾銀行，共同服務微粒貸客戶?；诤献?，雙方將結合各類互聯網應用場景，推出更多適合互聯網用戶特性的金融產品。

隨著這個過程的推進，有氧金融將更多依靠線上服務模式，逐漸向以提供信息、虛擬產品及服務為主的互聯網模式轉型。對于“打造互聯網上的商業銀行”這一目標，劉鑫認為，新業務團隊“最重要的任務是挖掘新常態下的傳統金融動力，摸索出一個適應互聯網經濟的新的零售銀行的架構和運營模式?！?/p>

“我們趕上了一個重要的時點，政策條款對銀行的重大約束條件正在變化，我們需要作好準備?！彼f，“這個過程中隨著跟市場的接入，跟合作伙伴的接入，跟客戶的接觸，我們也在不斷調整思路和方向?！?/p>

金融服務“嵌入式”創新

但劉鑫用“連滾帶爬”來形容過去一年有氧金融的建設和發展。在他看來，所有的成功，都是時機與準備互相碰撞的結果。新的時機包括深度場景化消費的趨勢和共享經濟生態環境。

事實上，包商銀行所有商業模式設定都圍繞一個前提——金融要服務實體經濟。包商銀行的市場定位是圍繞李鎮西董事長提出的八大民生產業，即衣、食、住、行、育、娛、醫、壽這八個生活場景。

除了傳統業務之外，有氧金融所服務的實體經濟就是以互聯網經濟、電商經濟、分享經濟為代表的新經濟。

金融的本質并不會改變，但需要與新的商業形態合作，根據不同的需求，嵌入不同的場景中去。有氧金融的陣地不是人和網點，而是手機和APP。通過“深度場景化、嵌入式發展”，有氧金融需要圍繞老百姓日常生活的應用場景提供服務?！鞍凑者@個業務方向，我們要做一個拼圖，如果我們能把這八個面拼起來的話，就是全場景化的圍繞C端客戶非常好的平臺，未來做成一個基于互聯網金融數據提供服務的銀行，是有可能的?！眲Ⅵ握f。

對包商銀行而言，為互聯網服務的金融是一個大的定位。在這樣的原則下，有氧金融會不斷提升用戶體驗，滿足用戶理財、消費、信貸等綜合性金融需求。

以“氧氣賬戶”為例，這是一款智能人民幣儲蓄增值產品，靠檔計息，用戶既可以隨時支用，享有活期存款的便利性，又可根據存款期限享受定期存款的收益。此外，有氧金融還推出了氧氣寶產品，并計劃明年陸續推出更多消費信貸、支付、理財等創新產品。截至2015年底，有氧金融累計用戶已逾30萬，資產規模約8億元。

劉鑫希望，未來3-5年，在互聯網語境下運營的有氧金融模式將獲得百萬到千萬級的用戶?！叭绻讲涣诉@個級別，我覺得這個模式不是那么成功的?！彼f。但衡量這個模式的成功的指標，除了用戶數量，更重要的還是包商銀行如何更好地跟上不斷變化的顧客偏好和新技術趨勢,探索出一個新的、適應新經濟業態的商業模式。

雖然目前看，包商銀行的互聯網服務金融模式成功與否尚待觀察，但正是像包商銀行這樣的金融機構，以及許多創新型金融企業的嘗試，使得銀行業得以在新的機遇中把蛋糕做大，使金融服務行業能夠不斷滿足互聯網時代客戶的期望。