經濟觀察報 記者 胡蓉萍 李意安 關國光最近天天跑銀聯，這位上?？戾X公司CEO希望銀聯免去快錢因為“套碼”而被銀聯處罰的數百萬元人民幣。不用說快錢，就是管理層中有不少銀聯背景、一向被認為和銀聯關系較近的匯付天下，近期也被銀聯處罰了700萬元，當然還有易寶、通聯等其他第三方支付，殃及的還有上海銀行等和第三方支付“直連”的商業銀行。

這源于央行7月初下發的新的《銀行卡收單業務管理辦法》（以下簡稱“收單管理辦法”）事實上明確了銀行與第三方支付公司在收單業務中的支付清算可以繞過銀聯。

9月5日，中國人民銀行支付結算司司長勵躍表示，監管部門應該通過政策引導，為這個行業培育公平競爭的市場。

這意味著，央行肯定了第三方支付可直連銀行的模式，也顯示出讓銀聯在市場化競爭中獨自成長的意味。

另一端，實施“罰款”重典的支付界“巨無霸”中國銀聯，也有著自己的煩惱。移動互聯網大潮已經徹底打破了線上線下之分，銀聯在線下POS收單市場嚴格防守，卻缺席了那塊日益做大的線上收單支付市場。除了罰款，銀聯找不到更好的方法對抗這個市場的介入者。

而未來不久，面對為中國市場準備了20年的VISA、萬事達的挑戰，銀聯在國際化擴張和民族品牌的運營上，還需要做得更好。

這些課題落在了銀聯的新掌門人身上。近日，銀聯總裁許羅德將調任黃金交易所，前中國銀行間市場交易商協會執行副會長、秘書長時文朝即將接任。這位被貼上了市場化標簽的官員，被認為在過去六年間以市場化手段推動了債市的發展和創新。

這個一家獨大的清算組織，走在了亟待改變的十字路口。

銀聯急了

本報記者9月5日在朝外SO-HO一家咖啡店消費，刷卡后POS簽購單上的商戶名是“凱麗佳商行店”，而非咖啡廳，收單機構是富友支付。

這里要說到MCC碼。MCC碼就是商戶類別碼，由四位數字組成，是由收單機構為特約商戶設置的，用于標明銀聯卡交易環境、商戶的主營業務和行業屬性。不同的MCC碼代表不同行業，刷卡手續費率也不同。如央行今年2月25日新調整的刷卡手續費率規定，“5812”代表餐館，手續費率1.25%；“5511”代表新舊汽車銷售，手續費率1.25%，80元封頂；“5311”代表百貨商店，手續費率0.78%；“5411”代表超級市場，手續費率0.38%。

因餐館等餐飲娛樂類場所手續費率較高，很多商戶不愿安裝POS，很多第三方支付公司為搶占市場，會套用MCC碼為商戶安裝POS。比如將百貨商店的“5311”碼安裝在餐館，餐館就可以套用百貨商店的MCC碼，享受0.78%的手續費率，這樣餐館就可以在1.25%的費率上少交0.47%。本報記者9月5日消費的那家咖啡館就是原來應該是1.25%的費率套用了 0.78%或0.38%的費率。

快錢、匯付天下等第三方支付公司就是因此被銀聯罰款，事實上和銀行直連，也是第三方支付為了套碼，不直接受到銀聯制約而采取的動作，這種情況下銀聯開始罰商業銀行。而銀聯的子公司、第三方支付的國家隊銀聯商務也在頻繁套碼，但很多第三方支付公司稱，如果向銀聯舉報，幾乎沒有任何用處，銀聯對其兒子銀聯商務幾乎“睜一只眼閉一只眼”，這也就是被市場所詬病的銀聯既是裁判員又是運動員的角色。

央行7月發布的收單管理辦法表示，要支持發揮市場主體商業協議的約束機制，尊重市場選擇，鼓勵創新，打破卡組織固有模式以適應銀行卡清算市場日益開放和全球化的趨勢。

央行支付結算司組織監管處處長譚靜蕙曾解讀，跨法人交易轉接模式分四方模式和三方模式。四方模式即傳統模式，收單機構直接通過銀行卡清算機構（或通過其他機構代理接入銀行卡清算機構）將收單交易信息傳輸至發卡銀行。三方模式則為新型模式，收單機構直接將交易信息發送發卡銀行。從這一解讀可以看到，央行對此問題是站在市場公平的立場上的。

8月13日，銀聯召集了52家與其達成協議關系的第三方支付機構參與了銀行卡收單業務運作與收單辦法解讀會議。參會人士透露，銀聯人士在會上一再強調銀聯在第三方支付公司與銀行清算中的交易地位，認為其中第二十六條規定是建立在“以發卡銀行遵守與相關銀行卡清算機構的協議約定”為前提。

“此條款不是對銀行卡轉接清算市場的開放，重在強調發揮銀行卡組織市場協調、監督和管理的職能，提升銀行卡組織市場化運作能力，強化銀行卡組織的規則執行力度。”銀聯業務管理部總經理黃建軍在會議中強調，“針對市場上對收單辦法第二十六條的解讀，明確應當如下：《銀行卡業務運作規章》規定，銀聯卡跨行交易應統一送中國銀聯處理；確因業務創新等原因，收單機構需將銀聯卡交易信息直接發送發卡銀行的，雙方應向中國銀聯提出申請，經評估審核并簽訂協議后，開展相關業務。”

但這次會議被第三方支付公司認為是對他們的“威逼利誘”。與會的一家第三方支付公司中層表示：“不過，我們能很明顯地感覺到銀聯的態度變了，以前我們想見一個銀聯總部的部門老總或者分公司的總經理非常難，現在不同了，銀聯還給每個第三方支付公司配備了一名聯絡員。這個態度轉變和央行7月文件有關。”

隨后，支付清算協會分別召集了第三方支付機構和銀行召開了收單業務的座談會，聽取了各方的意見和建議。從不同渠道獲得的消息看，支付機構和銀行對于銀聯既做裁判員、又做運動員的定位都表示出疑慮。支付機構更注重創新，希望銀聯提供更加靈活的后臺服務和支持，同時希望銀聯通過協商談判等方式來解決發展中的問題。銀行更加關注一致性監管和風險問題。對于風險的關注，也是部分銀行支持支付機構統一接入銀聯系統的重要理由。

一直以來銀聯的主要收入來源是通道費用，即線下收單業務“721”分成中“1”的組成部分。

但銀聯無論怎么“招安”第三方支付公司，似乎都已經無法改變央行開放市場的決心。銀聯急了。

今年4月，銀聯業務管理委員會通過了《銀行卡受理市場秩序規范約束與獎勵機制實施細則》（銀聯業管委5號文）。該文強調的適用違規行為中首要提到了第三方支付的“違規開展銀聯卡跨行業務”，即“違反《銀聯卡業務運作規章》及《入網協議》相關規定，未通過中國銀聯開展銀聯卡跨行交易和資金清算業務”，并認為“收單機構未通過中國銀聯開展銀聯卡跨行交易和資金清算業務的，應向中國銀聯支付違規跨行轉接銀聯卡的違約罰金”。

另一家第三方支付的人士透露，上個月，北京隨行付信息技術有限公司因直連問題上的違規被銀聯處以13萬元的懲罰。

上個月銀聯方面透露，上海銀行被罰400多萬。

某城商行個人銀行部老總告訴記者，第三方支付的一些操作銀聯很難查，在這種情況下，銀聯只能通過自己的渠道和數據對現有體系內的成員銀行和成員第三方支付機構進行罰款，半年來有變本加厲的情況。

被罰機構相關人員表示：“盡管有處罰依據，但在實際處罰中，金額存在很多機動因素，即使商業銀行不服，找到仲裁委員會，仲裁委員會也屬于銀聯，沒有什么實際意義。”

某股份制商業銀行高管稱，銀聯最大的股東是五大行，其余中小銀行的股東地位都比較弱勢。而相比大行，銀聯更敢罰中小銀行。

第三方支付公司和銀行都認為，銀聯用第三方支付未遵守MCC碼規定的費率以及“未通過中國銀聯開展銀聯卡跨行交易和資金清算業務”作為規則處罰銀行和第三方支付公司不能讓人信服，既是運動員又是裁判員的角色遭到詬病。

廈門等銀聯分公司和當地央行的分支機構是一套班子兩個牌子。本報獲得的一份數據顯示，就在廈門，今年1月到4月的四個月間，僅廈門銀聯這一個分公司就對第三方支付機構和商業銀行罰款950萬元。

銀聯一位中層也坦言：“一些分公司因為其成員很多都來自央行，可能在拓展業務的時候部分借助了監管的力量，有些不妥當，不夠市場化，遭到了商業銀行的反感。但和銀行的競爭在2007年之后逐漸調整過來了，以服務為主了。”“真正國際卡組織的規則不應是這樣的，不是用非市場化的手段限定費率，不是對合法經營的商戶限定一個非市場化的費率，不讓市場機構自由競爭，而是監控支付機構不為那些從事違法違規經營的商戶服務。”一家第三方支付公司的中高層稱。

但是由于中國對于銀行卡刷卡手續費實行的是政府指導價，目前的價格是發改委制定的費率方案，于今年2月25日實施。銀聯的處罰是有依據的，但其執行力度突然加強，或是對第三方支付機構及銀行的提醒。

2010年，中國一家第三方支付公司環迅支付就曾因為為福建莆田的仿牌服裝商戶提供在線支付結算服務而被VISA間接警告加罰款。

作為一個國際卡組織，銀聯近年在類似的規則制定、風險防控上被認為沒有意愿也沒有能力去做，“而是抓著MCC碼這個短期利益不放”。上述第三方支付公司的中高層稱。

在與國際卡組織VISA和萬事達的競爭上，某股份制商業銀行卡中心人士透露，銀聯現在主推BIN號為62的單幣卡，“現在我們要發新的卡種，如果是雙幣卡，要走Master或者VISA通道的，申請遞交上去，銀聯也不說不批，但就是拖著。”

去年銀聯董事會提出一份議案，議案的中心內容就是銀聯原則上不再批新的雙標識卡。“當時參會的是各銀行的信用卡老總，該議案遭到了否決。然而今年4月，銀聯再度召開董事會，叫了各家銀行的副行長參加，會上強調了發行單標識卡在國際上的戰略優勢，于是該議案就被通過了，這幾個月來幾乎沒有什么新的雙標識卡的卡種發出。”上述人士稱。另有業內人士告知記者，日后銀行卡清算市場開放以后就是一個商標市場，只有BIN號為62的才是銀聯自己的卡，“4”字頭的BIN號被VISA買斷，“5”字頭的BIN號大部分由萬事達購買，屆時該類卡種VISA和Master完全有權利只通過自有渠道進行清算，并不再在卡上加上銀聯標識。

銀聯得失

2001年，時任招行副行長的萬建華受命組建銀聯時，分散在18個城市的銀行卡中心，雖實現了所在城市內銀行卡的跨行使用，但獨立運作，互不聯通，各銀行自行發卡，互不受理，使全國的聯網通用困難重重，各家銀行在發展受理商戶時無序競爭，銀行卡全國受理網絡難以形成。

萬建華認為，唯有公司化方能擺脫現有機制的束縛。銀聯開始追趕，迅速完成聯網通用，使國內銀行卡實現跨行、跨地區的無障礙使用。2004年，銀聯建成了有自主知識產權的第一代銀行卡跨行交易清算系統，實現了全國銀行卡跨行交易集中處理。

銀聯成立時，全國受理銀行卡的商戶只有15萬戶，機具20多萬臺，銀行卡年交易額占社會消費品零售總額的比例僅為2%。2002年底，銀聯成立了專司發展受理商戶的銀聯商務公司，和商業銀行一道，加大力度發展商戶和布放POS機。其也開始作為運動員跑步了。10年下來，銀聯全國受理商戶達400多萬戶，POS機具逾千萬臺。銀行卡交易額占社會消費品零售總額的比例接近50%，趕上了發達國家水平。

盡管在線下依然是老大，但在過去幾年中，銀聯眼睜睜地看著線上支付市場從無到有，以及草根的第三方支付機構迅速占領這塊市場。

再后來，銀聯——支付清算市場老大，在2007年在線支付市場大發展之際，沒有找到更加市場化的手段和方法對抗挑戰者或者說合作者。“銀聯一路上錯過的機遇和銀行差不多，就是在互聯網類支付上晚了半拍，要追趕比較費勁。”接近央行人士告訴經濟觀察報。

2005年馬云曾到銀聯總部，希望能通過銀聯直接與各家商業銀行達成合作。“當時銀聯給出的態度是認為淘寶交易量太小了，覺得馬云直接去找銀聯總部談是不合適的，建議他去和銀聯的浙江分部談一談。后來也就不了了之了。”接近支付寶人士稱。

聯姻未遂，只得各自發展。

而今，支付寶已經有134家金融合作機構，46萬家商戶，穩坐線上第三方支付頭把交椅。銀聯在線雖穩定在第三位左右，但根據艾瑞咨詢Q2研報數據顯示，支付寶線上市場份額占比48.7%，銀聯占比10%。

銀聯方面表示，銀聯在線只是銀聯下面的一個子公司，和支付寶直接相較未免有失公允。除了銀聯在線，銀聯的線上業務將更多精力傾注在無卡支付平臺。

銀聯的在線業務啟動并不晚。2005年，銀聯便有chinapay，專注在線支付，其負責人是現在匯付天下的董事長兼總裁周曄，當時的廣東、湖南等分公司都已開展了線上支付業務。“銀聯的線上業務和支付寶是差不多時間做的，但沒做好。支付寶有淘寶網，有虛擬賬戶，然后打通銀行。銀聯起了個大早趕了個晚集，主要原因是銀聯對市場的感覺、對客戶的體驗轉得不夠快，和市場的對接有差距，還有體制的原因等。規則、業務、流程、內部整合和協同有問題，比市場慢了幾拍。”上述銀聯中層表示。

后來這個團隊中不少人離職，以周曄為代表，還有當時chinapay團隊財務總監穆海杰……很多人說離職的原因有第三方支付的市場大、機會多，也有銀聯在在線支付上投入不夠，領導重視不夠的原因。周曄從銀聯離職后便創辦了第三方支付公司匯付天下。

不僅這個團隊，銀聯核心部門的負責人也有不少離職，如和周曄、穆海杰等一起創辦匯付天下的劉綱，又如黃建軍的前任、原銀聯業務管理部總經理陳建就離職創辦了富友支付，現任富友支付董事長。富友支付總裁康建明也有銀聯背景，他歷任廣東銀聯技術開發部負責人，中國銀聯業務管理部副總經理，第二代系統建設辦公室總經理兼任電子支付研究院院長。

一接近銀聯的人士稱，銀聯的發展緩慢很大原因要歸咎于機制，“銀聯的戰略規劃都要看17家大股東意見，尤其是四大行，只要有一家反對，基本就執行不下去。因此無卡支付平臺一直沒能搭建起來。”

該人士認為，銀聯創新的種種掣肘要歸因于船大掉頭難，各家銀行都有自身的利益訴求和風險顧慮，在市場新元素前景未明之前，不敢輕易做出嘗試。2005年左右，考慮到整體市場規模也不大，電商行業前途未卜，銀聯與在線市場發展的最佳機會失之交臂，此后再發力為時已晚。而第三方支付企業機制則靈活得多，決策過程都比較簡單，也存在很多“試錯空間”，而銀聯則沒有這樣的機會。“支付寶可以一家家銀行談，談下一家就多一個合作伙伴，而銀聯無卡支付平臺一旦搭建起來就得所有成員機構集體接入，所以必須尊重成員銀行的集體意見。”上述人士稱。

銀聯的無卡支付平臺到2011年才正式上線，距離支付寶的“上門求親”已過去六年。

如今，銀聯希望支付寶接入銀聯。銀聯對支付寶的理解是它是一個收單機構，應該接入銀聯。但支付寶并不認為自己僅僅是一個收單機構，不想接入銀聯，其甚至缺席8月那次有名的銀聯“招安”第三方支付的會議。

一位與銀聯合作的電子商務平臺的人士稱，銀聯線上掉單率達到1%~2%，但是其用線下業務在補線上業務。今年上半年，銀聯體系互聯網業務交易金額為7009億元，其很大一部分是信用卡還款業務而非商戶的開拓，其中，銀聯在線支付交易金額1213億元，在整個在線支付市場中依然杯水車薪。

上述銀聯中層表示：“內部的企業文化方面，也解決得不是特別好。離現代企業的要求有很大差距，整合能力比較弱，戰略性的目標和項目推進上不行，執行力不夠，公司沒有一個機制，讓部門力量集中到戰略性項目和戰略性業務上來。激勵機制沒有市場化的公司好，導致大家積極性不高，干勁不足，協同力不夠，導致人才流失。內部管理、價值導向、激勵機制上都存在問題。”

但無論如何，銀聯作為國內發行的人民幣支付卡唯一交易清算供應商，它已經從跨行轉接手續費中賺得盆滿缽滿。2011年，銀聯實現營業收入87億元，凈利16.6億元；2012年，銀聯實現營業收入 108.5億元，凈利18.36億元。

經濟觀察報從銀聯一家股東處獲得的銀聯2013年的數據顯示，截至2013年6月底，銀聯實現境內業務收入34.5億元，同比增長24.2%，這其中一部分是跨行轉接手續費，線下收單市場按照發卡、收單、轉接三方，規定了刷卡手續費7∶2∶1分潤比例，銀聯賺的就是這“721”中的“1”，其他還包括POS廠家需銀聯認證的認證費以及幫銀行發卡獲得的收入。這些收入都沒算銀聯商務在收單方面的收入。

銀聯在民族品牌建設和國際化的跑馬圈地上被認為是銀聯這幾年發展的成果。今年上半年，銀聯半年報數據顯示，銀聯國際業務實現交易額2285億元，同比增29.3%，實現總收入9.04億元，同比增32%。至5月末，境外累計開通142個市場和地區的銀聯卡業務。

今年3月，銀聯總裁許羅德接受媒體采訪時表示，公司于2012年年底成立子公司銀聯國際，負責國際業務。這也被認為是銀聯加速國際化業務、邁向成為全球卡組織目標的重要標志。稱銀聯國際將通過利潤分享計劃，與74家創始成員分享部分利潤，借此提高國際市場份額。這些成員包括信用卡發行機構、收單機構及國內外信用卡組織。

但國際卡組織相關人士認為，銀聯國際業務的增長速度很快，在歐洲等地一些機器改造和服務也可圈可點，但依然存在兩方面問題，一是能刷銀聯卡的終端還不夠，另外是銀聯的芯片卡采用的是央行PBOC的標準，與國際EMV標準不兼容，這導致目前海外雙標識卡無法使用單一芯片。其認為銀聯是以此方式對對手進行打壓，“2014年內上海所有的磁條卡都將換成芯片卡，2015年全國范圍一統江湖。”

改革契機

銀聯的未來在哪里，它將如何生存？如何應對國際巨頭的挑戰？當下或許正是銀聯深度改革的契機。

從技術發展的角度看，轉接交換中心是在前互聯網時代為封閉POS系統聯網通用設計的，在開放的網絡時代，技術上完全可以點對點而不需要轉接，這樣效率更高，更有利于創新。但這種布局和趨勢，對于監管來說是一個全新的挑戰。

“靠強制接入一個為封閉系統而設計的轉接中心絕不是與時俱進的。”一家第三方支付公司中高層表示，“支付公司在線上90%的業務已經不走銀聯通道，線下收單方面也已經具備自行與銀行進行清算的條件。技術上來說，現在無論是線上還是線下，第三方支付和銀行之間的清算已經完全不需要通過銀聯。本代本的操作中，只要刷卡行和收單行是同一家銀行完全就不需要通過銀聯，或者一家第三方支付所鋪設的POS中，后臺結算賬戶連的銀行足夠多，也可以繞過銀聯。”

銀聯未來的走向，一方面取決于它自身的戰略定位和市場布局，另一方面也取決于監管的走向。

上述接近央行人士表示：“時文朝有市場化標簽，他過去代表了管理層對銀聯未來改革的態度。銀聯確實不應該參與具體的前段業務，做了裁判員就別做運動員了。”

一些市場人士、甚至監管部門也有人建議再搞一個銀聯。一接近監管層的人士稱：“這個市場既然能對外開放，為何不能對內開放。國外清算組織很多，不是統一一家來做清算，看誰質量高、服務好，這樣也能督促銀聯提高服務水平。”

“銀聯需清楚自己的定位，既非監管機構，也非行業協會，其主要客戶是銀行和收單機構，要服務好客戶而非和客戶爭利，在VISA和萬事達等巨頭進入中國前盡快理順關系，市場化運作。行業越市場化，越不怕國際巨頭的競爭。”一位第三方支付公司的高管稱。

在轉接清算市場，銀聯或許應該是一個和未來可能成立的民間類銀聯組織以及未來會進入中國的國際卡組織一起跑步的運動員，而在收單市場，銀聯更應該是一個裁判員。如何更好地市場化生存，如何比肩VISA、MASTER等全球卡組織，創造銀聯的新未來，或許是時文朝的新命題。作為支付清算業務新兵，時文朝接手的銀聯已經失去了很多創新的市場機會，它不能再失去更多。