林為千：謝謝，請史蒂夫·布蘭克稍微回應一下剛剛許總說的，大家好象感覺不是任何人都可以成為一個創業者，史蒂夫·布蘭克您怎么想？
史蒂夫·布蘭克：我想企業家精神它是有兩個組成部分的。第一個就是我剛才提到的，必須要有作為藝術家的情感，比如說有這樣的愿景，還有熱情。還有另外一個是我們可以去教授的，即戰略，即我們過去30年，40年當中所學到的經驗教學。還有《創業者手冊》當中那些理念也是可以教授的。如果我們混淆了能量和熱情，我們混淆了激進的精神和專業技能就會出現故障。要想成為一個成功的創業者，我們必須要有很多的素質，最開始我們有一些初創公司，后來初創公司成了最大的競爭對手。我們工作非常的努力，而且也非常的聰明。我想提醒一下大家，確實我們可以進入到戰場上，我們大喊，我們會勝，會贏。但是，我們更應該到戰場上找到獲勝的戰略，而且你要選擇你要打仗的這個戰場。
中國的企業家精神實際上現在是有著不同的階段的，創業者有不同的階段。第一個階段是涉及到系統的、核心的這樣的一個系統，允許中國的創業者可以復制其他地方的商業模式，這就像淘金一樣去看一下誰可以去創建第一個游戲，誰可以創建第一個社交媒體，這是一個開放的領域。我們知道這些模式在其他地方運作良好，我們也可以在中國做這些模式。
接下來是有第二個波浪了，在第二個階段當中，是需要更多的思想的，需要中國的創新。那么，現在有了一個平臺了，那么，中國有游戲、社交媒體，我們現在需要思考一下，我們怎么樣創建一個在其他地方沒有存在的模式，比如電子商務還有網絡的營銷，我們可以存在一個其他地方不存在，在中國存在的商業模式，這樣我們可以創建一個好幾百萬的商業模式，而我們這樣的商業模式可以被其他地方所復制，而這樣的一個模式，是我們中國創新的，可能在美國會有一些復制。這里不僅僅是需要能量和熱情的，也需要你的戰略。
林為千：再看一下您提到的這種想法，方法在世界范圍內都用，現在您也把創業者的很多方法帶到中國。關于您所介紹的這些方法在中國如何被應用，是否會有一些擔憂和困擾？
史蒂夫·布蘭克：我在這里不僅僅是教書，講話，而且要學習，要獲得經驗教訓。我現在也了解到了中國的創業家的文化，我們也提到一個問題叫失敗，還有另外一個問題，這也是硅谷文化的一部分。通常，在中國沒有這樣的文化。作為企業家，你們應該教下一代人，而不應該獲得任何的回報。要把你們的精神傳承下去，喬布斯也是一個很好的導師。因此，除了失敗之外，這個文化還有另外的一個部分。即使白天我們是競爭對手，但是晚上我們可以彼此的教彼此分享我們的經驗教訓，我們可以把二者都做到，我們可能想要殺死我們的競爭對手，但是要幫助他們的孩子，這樣我們可能會發展的更快，這是我們需要去關注失敗。但是，這里我們也應該關注這些企業家他們所擁有的軟技能和文化的技能，我們要采用這些技能。
因此，我覺得對于一些成功的中國的企業家和投資者來說，如果你們想要運營大的公司，你們必須也成為導師，要給社區帶來匯報，要回饋社區，這是第二點。
第三點，對于某些人來說可能比較難。在硅谷，我們有這樣的一種羽翼系統，即有信息的循環，是不斷的來回的傳播，我們看到硅谷公司很多公司的成敗，世界范圍內公司也有很多成敗。我覺得對于美國的很多企業家來說，中國的企業家是不太透明的，中國企業家社區這個可視度不是特別高，甚至對我們來說是看不到的，因此我們能提供的意見是非常有限的，因為整個系統是非羽翼的。
郭宇：剛剛史蒂夫·布蘭克說我們需要更多創業的導師幫助初創的創始人，接下來是整個大環境的一些問題，針對未來我們能不能建立一個很健康的創業生態環境，這個是非常重要的，我也深深體會到這個問題。我們成立創業加速器一年以來，我發現找到創業導師是非常困難的，特別是有經驗的創業者來到我們加速器為這些年輕人輔導，指點是非常困難的事情，因為大家都很忙，忙著在二次創業，或者忙著在路上進行創業，大家怎么想這個問題。
何伊凡：這確實是一個非?，F實的問題。但是，就我的觀察來看，其實這種狀況近年來是有所改變的?，F在中國也有一些組織，各種各樣的學習型的一些組織，然后請一些企業家組織各種各樣的類似于訓練營，投資者俱樂部。為什么之前這種問題會比較嚴重一點呢？可能是因為中國有真正意義上的企業家和創業家這個過程并不太長，就是它大多數都在第一代，沒有那么多的時間和精力做分享。慢慢的，我覺得這一點充滿了希望，因為我知道現在在浙江一代，他們有第二代的企業家他們在自發的組織一些訓練營，然后請他們的父親，不同人的父親過來講，都是很有效的，我對這一點還是充滿希望的。
林為千：以后除了富二代，還有創二代。
許昊天：我覺得關于導師不夠的事情非常正常。首先，成功的企業家非常少，然而有導師需求的人非常多，這個供需關系勇于都會不平衡。我覺得未來要解決的問題就是怎么使這些導師的資源更有效率，我想可以通過各個方面的方法和平臺去解決。
另外，站在我們作為一家天使投資公司來說，我們每一年都會看兩三千個項目，我們每天都在分析什么樣的一些企業能夠未來有可能成為一家偉大的企業，而不是成為一家生意，或者是非常不好的生意。所以說，大家都會覺得，哪一些企業是有很強的壁壘，可能有一些不是可復制性的一些東西，他可能會比較有競爭力，或者是未來可能會發展比較好。
但是，其實我們分析到最后，其實創業企業最重要還是人，我相信大部分人會贊成這一點。但是，針對人本身也分為兩個方面，就是人的很多的一些特質是可復制的，有一些特質是不可復制的。就像比如說我認為比如技術方面的一些事情，或者做事的一些邏輯性的一些事情，其實是可以去復制的。這樣比如說做事的效率，第一開始可能大家還沒有在創業的時候，比如它是50%，然后聽過我們史蒂夫·布蘭克的講課，談過這本書，可能能提高50%-90%，很多人可能通過其他方法也可以提高這方面。但是，有些東西是不可復制的，比如一個人的心態，創業時的心態，比如剛剛這位嘉賓說的，他有一個朋友，他在創業時候的心態和在工作時候的心態馬上變得很不一樣?？赡苓@個人的心態方面可能就不太適合創業。因為說實在的，其實創業很重要的一部分就是怎么樣團隊你的團隊，如果他每天都在想怎么樣減低他們的福利，可能這不是一個特別好的方法。
第二、還是企業家精神，其實真的沒有辦法復制的。很多人比如他同樣今年能賺一千萬，有些人就會把大部分的資金投入到團隊的近來方面，有些人就放到自己的腰包里面，這可能就是一個事業，一個企業和一個生意的區別。類似很多這樣的一些事情，就是人的確是一個企業里面不可復制的這樣一件事情，可能最重要的元素。就算人，他的不同特質，也分為可復制和不可復制。然而，我們其實在看很多企業的時候，在看那些具有不可復制品質的具有企業家精神這樣的一些人，只要方向對了，他未來成功的可能性是非常大的。然而，具體的一些戰術，或者執行方面的一些事情，其實是可以通過時間和實踐去逐步解決的。謝謝！
郭宇：類似硅谷這種成功企業家覺得有義務要去分享，去培養一個年輕人，比如說喬布斯承上啟下，從上面接過擔子，類似這種文化，這種形態的重要，雖然會慢慢好轉，但是現在不容樂觀，因為大部分人把它當成一個生意，而不是創業，更多人是索取，而不是分享，這是目前的狀態，但是在往上走。目前在座的，包括一些媒體，包括一些企業做的事情，都在往上走。
林為千：您作為用戶體驗的專家，您覺得用戶體驗和剛剛史蒂夫·布蘭克講的有沒有很好的結合點，用戶體驗之前有沒有一些誤區？
郭宇：因為設計是一個很有意思的，因為在座的可能不是太了解這個行業，我說的設計是一個大的設計概念，包括圖形設計，產品設計，網絡設計，交互設計，可以聽到各種各樣設計的詞語，在校中國有1500所設計院校，中國150萬學生讀設計。這么多人學設計，工業設計一線的概念是技術學學，就是一個東西長的好看，到后來延伸到以用戶為中心的設計，互聯網這個時代，變成一個交互設計，就是所有的體驗設計為王，如果一個網站覺得不好用，馬上換一個網址就走了，而在現實生活中很難轉變。所以，用戶體驗很重要，早期的用戶體驗是在15年前的時候在硅谷開始，就是互聯網起來的時候用戶體驗就變成一個很好的行業，這個行業有一整套流程，能夠了解戰略，了解信息架構，包括視覺，包括信息布局，一直到很完整的一些方法。但是，這套模式，在現在就有點過時了，因為它的流程很復雜，因為很多步驟需要領導審批，最近要討論，所以你做一套設計，可能幾個月才能做完。所以，最后變成敏捷用戶體驗設計，就是幾個人互相有默契，工程師跟搞市場的能夠很快作出一套東西，互相能認可，就是團隊的合作。
當我們說到輕公司，或者經營創業的時候及我們說到輕體驗設計，它講究是能夠驗證，我做這個事情，付出成本很低，能快速的驗證有沒有用戶，目的是驗證我是否走在正確的道路上，這就是輕體驗的一個根本的核心，這種設計完全跟以前的模式不大一樣，當然理念是一樣，讓用戶更好用，但是模式上面有一定的區別。移動互聯網時代非?？?，三個月就是一個周期，所以要很快的作出一些設計去驗證，所以是為了這個去做的，謝謝！
林為千：所以，史蒂夫·布蘭克，在您的客戶開發是否愿意加上第四個部分，剛才郭總講到設計，您是否覺得設計也是企業家精神一個非常重要的組成部分呢？
史蒂夫·布蘭克：我要說的一個非常有意思的一點，也是很多其他的嘉賓提到的一點，就是團隊的構成。那么，在美國我們會說到我們要有一個好的團隊，我們必須有設計師，同時我們必須有搞設計的，有搞技術的，或者是戰略的。比如我們講到用戶體驗，我們必須通過一個團隊來做，非?？焖俚耐瞥鑫覀兊囊粋€設計。因此，通過一個團隊可以非?？斓淖龀鲆粋€設計。那么，很多人也講到，就是對一個初創企業來說，其中也包括團隊，我無法評判它是對還是錯。那么，對于這個初創企業來說，它是會發展的，它是會成長的，可能會出現一個爆炸式的成長，我不能保證就是我們剛開始做的都是對的。有的時候比如出現危機的時候你如何應對，你的團隊如何應對。這一點是非常重要的，甚至比你在應對好的情況的時候更為重要。很多時候我們可能并沒有意識到這一點，直到幾個月之后我們才發現當時我們那樣應對就好了。
那么，在美國現在有一些項目，現在在中國也有類似的一些項目。比如說他們可能會做一些周末的項目，也就是我們可以在非常短的時間建立一個初創企業這樣的一個項目，看一下你這個團隊如何運作，運作的情況怎么樣。
在美國，就是有一些團隊，幾個人形成一個團隊，他們可能在一起討論建立一個初創企業的時候，剛開始有幾個人，但是當初創企業一旦建立的時候，發現剛開始很多的團隊成員已經離開了，可能是因為壓力原因，或者起來的原因，就像剛才提到的愿景等等?？雌饋響撌且粋€個人的事情，那么說到這個初創企業，它就像一個人不能夠拍手一樣，我們需要兩個人才可以。
許昊天：特別是一個天使投資人投資一個團隊的時候，其實也是相當于成為了這樣的一個團隊的一員。特別是像我們這種投資公司來說，我們不僅僅是提供資金，可能資金是最后一位了，而是我們更多的提供創始的這樣的一個團隊，所有他當時所需要的，比如人才、業務服務，或者戰略的咨詢，所有的這樣的一些融合，所謂的增值服務都是我們服務的方面。然而，股權方面更是這樣了，之前他讓你進來，不可能未來讓你出去。
所以，在很多我們投資案例簽合同的一兩天，所有的這樣的一些創業團隊都會有一種所謂的類似于婚姻恐懼癥一樣的，他會考慮這個投資人是否真的會適合我們，是否會給我們提供更好的服務。所以，基本上我們每一次在投資某一個公司的時候，可能簽合同十天之前要跟他討論一次，可能一兩天之前還要跟他再確認一下。因為很多時候就在簽字的24小時以內可能會發生很多的事情，所以這是我的一個個人的體會。作為一個投資人進入這樣一個團隊的時候會發生的一些事情。
林為千：在云加速器里面，我們篩選這些團隊的是我們看的主要是三個指標，第一個指標是團隊，這個很重要，特別是早期。甚至有的投資者說，看早期項目，你只能看團隊，因為他們沒有什么東西可以給你看，甚至也沒有代碼給你看，也沒有商業模式給你驗證。第二個看這個創始人是不是有一個很大的愿景。第三個我們看的是他有沒有技術能力去實現，讓有些商業模式幫助他實現，有這樣一個業務的可能發生。所以，這個是我們考量的三個指標。越早期，越要看到團隊這方面。
Q&A環節
提問：非常感謝史蒂夫·布蘭克，非常感謝其他的發言人，我是來自北京師范大學的教授，首先，我要感謝您的發言，我想您說的很對。但是，從我的角度來講，好象沒什么新的東西。因為這是你第一次到中國來，你并不太清楚中國的企業家，在中國很多的企業家他們在過去的30年里并沒有在管理學院當中獲得過教育，或者得到任何的培訓，他們對所謂的商業計劃，或者管理這樣的一些東西都不太相信。他們所相信的就是你能夠教給他們一些可以用到工作當中去的東西，他們最關注的就是哪些是可以用的。
當然，我非常同意您的觀點，就是說中國的文化和中國的環境是不一樣的，中國人非常的靈活，非常的現實，他們不太喜歡一些理論，比如像商業計劃這樣的一些理論。所以，好象并沒有什么新的東西，因為對于中國的企業家來講，他每天所做的就像您說的一樣。
第二個就是你不太清楚的是，在過去十年里面，關于企業家方面的一些研究。我知道你在勃麗克教過大學，但是你也在很多的商學院教過書，你是否知道有一個教授，他是印度到美國的一個移民，我好象這個名字記的不太對。那么，他也是有一個理論，叫做有效性的一個理論。因為我們都知道，在管理和自然科學當中，我們做的很多都是英國關系的一個分析。但是，他的這個理論，就是根據你已經擁有的這些東西開始，你應該首先搜索一下你的客戶是什么。我也非常同意你的觀點。
另外，就是對于許昊天的一些觀點我想說幾句，你很年輕，但是我覺得你的很多想法跟我們在大學里面教的東西是很一致的。我前面講到的，史蒂夫·布蘭克講的非常正確。但是，事實上我們在過去的五年，甚至十年，我們在商學院里面一直是這樣教的。而我們最后教了十年以后發現的是什么呢？就是你事實上要把比如說經典的商業計劃書的方法和這種類似于史蒂夫·布蘭克的這種操作的方法要結合起來，我覺得這是一種更好的方法。因為任何簡單的方法推導極致都是很荒謬的，中國人最擅長陰陽的思維的方式，你必須把兩個方法結合在一起。這不是一個問題，只是一個評論而已。
史蒂夫·布蘭克：謝謝你的評論，我非常感謝您的評論。我也很高興，我們只是現在聽到了這些評論?，F在是發布了《創業者手冊》，那么現在聽到了你的評論，我感到非常高興，如果高聽到，我們就不會發布《創業者手冊》了。
提問：謝謝，我是張建民，我是在一個咨詢公司工作，我也是一個輔導師，是給初創的企業提供輔導，我也是您的學生。我閱讀了您的書，我閱讀了四個步驟，也閱讀了《創業者手冊》，但是我發現中文的版本和英文的版本不一樣，為什么呢？英文的版本有三部分，第一部分是方法的介紹，然后第二個部分是移動的部分，第三個是實際的渠道。但是，中文的版本這三個都是變成一個了，為什么呢？這是我的第一個問題。
郭宇：這個問題不適合讓史蒂夫·布蘭克回答，你第二個問題。
提問：第二個問題，我們給中國的初創企業開展服務，尤其是第二個步驟，是針對非常早期的初創企業。我的問題是，現在我的學生都是位于企業創建的不同的階段，那么，這里有第三個步驟和第四個步驟，怎么樣利用你們的方法幫助這些初創企業呢？他們找到了商業的模式，但是他們希望能夠快速的成長。您提到了怎么樣去利用四個步驟當中的最后兩個步驟。
史蒂夫·布蘭克：我可能會寫另外一本書去講。
提問：您好，我是在一個本土的中國公司工作，我們是市場營銷的咨詢公司，我讀了您的書，我對您的書非常的感興趣。我在產品公司和服務公司當中都有一些經驗，我現在在讀您的書的時候，頭腦當中也有一個問題。那么，在這里有整個的科學的流程和設想，這種假設的驗證的過程，都是非常好的?，F在我是在一家服務公司工作，我們發現我們最大的一個問題實際上是要去滿足客戶的需求，而這些客戶的需求并不是特別的明確。我們必須要和他們建立關系才能夠更多的了解他們的需求，才能夠了解他們的業務。
我們在這個方面并不能事先做好準備，我們發現我們監理公司的方式就是我們需要找到一些人，讓他們去和客戶打交道，然后跟他們進行溝通，然后再去培訓接班人。那么，在這里是一個重復的流程，我們必須要找到一些實習生，然后給他們提供培訓。但是，我們在這里的問題就是說，關于這些新畢業的學生，我們究竟要找到具有什么樣素質的學生，還是我們不能去找這些大學畢業生呢？您知道對于服務型的公司，我們怎么使用您提到的方法？
史蒂夫·布蘭克：是非常好的問題，我要澄清一下您的問題，你是想說服務公司和產品公司的區別，怎么樣使用這些方法是嗎？我提醒你一下，在這里可能有一萬個服務的公司，在每一個麥肯錫調研當中都有一萬個服務公司，還有麥肯錫也在中國有運營。
你知道對于每一萬個小型的服務公司都有麥肯錫，他們會對這些公司進行服務，進行分析的。您剛才提到的是讓人感到困惑的執行是吧？實際上你們的這個創新，你們是有創新的，這不僅僅只是涉及到商業模式的，我們要找到新的人才，我們要去雇傭這些實習生，還有大學畢業生，你在這里要看一下，你們在整個的商業運行當中，哪些是獨特的，怎么樣削減成本，使我們的模式達到最大化，如果我們進行溝通，在我們進行商業和客戶開發之前，我可能會把你從大學里拉出來，我會問你，你在行業當中大的公司他們做一些什么事情，你們所做的和他們有什么區別，然后檢驗一下你們的設想。也許我們可以提高我們的工作效率，我們可以獲得客戶。我在這里想說的就是說，一個服務公司和產品公司你知道是沒有什么區別的，我的那些想法對于兩種公司都是適用的。你可以去花一個小時的時間思考一下你已經知道的關于你公司的情況，還有其他的公司的情況，通過這樣做，你可能會找到一些比較好的想法。我簡單的回答，你知道服務公司和產品公司我這些想法都是適用的。
還有一個問題，你沒有問，但是你影射的提出了這個問題。在中國是否有一些產品去解決問題，你知道微軟有很多的技術可能解決問題，但是還有其他的一些產品。你知道產品能解決問題。那么，能夠解決問題的這些產品市場是已經存在了，甚至上百萬，上千萬個客戶的市場。還有一些產品是能夠滿足人們的需求的，你要找到人們的需求，滿足他們的需求，中國每個人都有這樣的一個需求，地球上的每個人也有這樣的需求。你知道很多的產品是能夠滿足人們的需求的，比如社交網絡這樣的產品。
人類在過去往往是面對面的進行溝通，而人們是通過移動設備來進行溝通的。這就意味著這些移動設備的應用他們現在是有人的市場，這是一個完全不同的應用，它是滿足人們的需求的。您提到了服務的問題，您也提到了你們公司的情況，我這是給你隱含的這個問題提供答案。
提問：您的發言非常好，您的第一個步驟是客戶開發這樣的一個流程，這里是否有一些特殊的層面需要關注？
史蒂夫·布蘭克：有一些特殊的層面，就是不用這樣做，除非你是老板。我不知道你在哪里工作，在美國和日本比較難，因為我們有整個執行的一個流程，我們是雇傭一些人做重復的流程進行執行。還有三個會殺死創新和企業家精神的地方，就是HR和財務，還有法律部門，是三個部門。當我告訴一些大公司內部的初創企業的時候，我舊聞他們你的這三個部門是否會影響到你們決策的過程。這樣你們需要高端的有責任感的，不僅僅是做一些簡單的事情，你必須要去了解你們公司的企業和文化，你們公司的政治和文化方面的層面。
提問：我們是否需要一個專業的團隊？
史蒂夫·布蘭克：你無法任命直派一個人做，必須找到很好的人做，這些人必須愿意做這樣的工作，防止其他的部門干預進來。有些人非常愿意加班，我愿意找這些人，還有一些最好的工程師，但是我必須把他們拉進初創企業才行，這樣的人我們不想要。你們的企業家精神怎么樣？1983年的時候，IBM是最大的計算機公司，是Facebook和微軟的一個綜合，他們有董事會，董事會獲得了財務報告，這個財務報告有不同的格式，就問CFO出現了什么樣的情況，你這些數據看起來更好了？CFO比較尷尬，他說我們剛買了15個iPod工具，是給財務人士買的，IBM的CEO就覺得比較尷尬，我們有自己的軟件，你為什么買蘋果的工具呢？
在董事會的會議上，IBM的高管人員決定說，IBM必須進入到PC的業務中，CEO必須有一個業務，就是首先有一年的時間進入這個業務當中。第二點你首先拿一個IBM 10個人的團隊，甚至小于秘書處的團隊，然后希望你盡可能的遠離紐約，進入佛羅里達的地方，一年之后就開發了IBM的公司，是用了英特爾的芯片，以前從來沒有這么做，然后建立了一個企業技微軟，還有運營的一個系統，他們沒有簽署不披露的文件，然后找到一個20多歲的CEO，然后就問，你知道誰有操作系統？他說我們有操作系統，你周一的時候來吧，我們就會給你展示。他是聯合的創始人，就告訴，我們沒有操作系統，在周末的時候，比爾蓋茨購買了硅谷的一個操作系統，花25美金，然后下周一就賣給了IBM，然后比爾蓋茨就成為最富有的人了。我的回答就是IBM從零發展到20億美元，一年半的時間，那么最開始是在企業架構之外找到了想法。典型來說，這就是擁有高層支持的成功的路徑?，F在他們知道從外部可以獲得哪些支持，但是這是一個很大的話題。
顧文?。簳r間原因，謝謝各位嘉賓的發言，也謝謝大家的提問，我們用熱烈的掌聲感謝各位嘉賓他們的分享。剛才提問參加互動的這些朋友待會兒別忘了在活動結束之后，在場外，我們芙蓉王商學院的展臺旁接受禮品。
有一句話說的好，成功的人不是贏在起點，而是贏在轉折點，我們不能選擇自己的出身，所謂英雄不問處處。希望今天的這場討論能夠給大家帶來一絲靈感，祝大家早日找到創業成功的轉折點。
