經濟觀察報 胡蓉萍/文 55歲的董文標堅持認為自己永遠也不會得“老年癡呆癥”，因為“我始終在動腦子”。2012年11月，北京香山腳下，董文標花了三個小時講述了他的新計劃、他的“小微”夢想、他的民生文化、他的科技變革，還有他的擔憂。
董文標一直夢想有一家中國最有特色的小商戶金融服務銀行，而且他認為民生銀行可以成為這樣的銀行，他也一直在努力這樣做。這件事占據了他的整個心靈，也鼓舞著他的行動。
在領導了民生銀行若干次主要的變革之后，董文標也開始意識到了整個銀行上下對自己的“依賴”，他開始擔心這種“依賴”在未來可能產生的風險，他正在選擇“更年輕、更優秀的人員進入核心團隊”，但事實上對于依然“精氣神”十足的董文標來說，“想放下的時候又很難放下”。
董文標氣場
10年前，董文標曾這樣教育年輕行員：“你們看看經老（經叔平，中國民生銀行前名譽董事長，已逝），那么大年紀的人了，總是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擻。做民生人就要永遠有這樣一種精神狀態。”10年后，55歲的董文標保持著他當年要求年輕行員的狀態。
三個小時的采訪中，抽著雪茄的董文標急切、興奮之感如影隨形。他的同事，民生銀行監事會主席段青山說：“他總是用真情、用心靈和人溝通，每次開會講話、接受采訪，他襯衣的衣領都是濕透的，總是講到汗如雨下。”
而用董文標自己常說的一句話表達則是：感動自己，才能感動別人。
曾經擔任民生銀行太原分行行長的段青山說：“在我看來，董文標是個性情中人，是有戰略眼光、有市場洞察力、有親和力的企業家。”在人民銀行當過多年處長的段青山說，從來沒有見過像董文標這樣的行領導，他來分行，我們請他陪幾個大客戶，他一口就答應了，絲毫不端什么架子，客戶和他喝酒，他總是一口一大杯。
如果你就此認為，這是一個讓所有員工開心的老板，則大錯特錯。董文標在民生銀行的聲望，很大程度上來自于他的戰略遠見：他對于中國銀行業的發展前景和競爭態勢有著近乎直覺的判斷和把握，總是能夠前瞻性地明確民生銀行的戰略定位和創新方向，并對總分行管理層的戰略執行提出近乎“苛刻”的要求。民生銀行的中高層對董文標有一種近乎崇拜的信任。很多民生銀行的部門老總和分行行長都說，當董文標提出一個新的思路甚至新的戰略時，即使他們想不通為什么要這樣做，也會按照他的指示去做，因為每次的結果都證明，董文標是正確的。這也是民生銀行執行力很高的原因之一。用一位金融界資深人士的話講，董文標想干的事情還沒有干不成的。
作為中國第一家也是唯一一家民營性質銀行的掌門人，董文標比其他銀行“講政治”的高管更加“講市場”、“講商業”，卻和眾多中國典型的企業家一樣略帶點“江湖老大”的氣息，他所到之處，總有幾個企業家或者同業高層與之相隨，小個子董文標這種由內而外的號召力和不顯山露水的控制力讓民生銀行的股東、一些銀行同業、甚至企業家都愿意“跟著民生銀行玩”。
董文標的號召力和控制力淋漓盡致地體現在民生銀行董事會和公司治理結構的發展上。民生銀行董事會的成員很多都是中國知名的民營企業家，成功讓這些人自信而強硬，即便是在他們所不甚了解的銀行業務領域。
于是“吵吵鬧鬧”一度成了民生銀行董事會的真實狀態。股東和管理層、股東與股東之間在董事會上紛紛據理力爭。
董文標感慨：“程序太重要了，沒有程序、不講程序，會亂成一鍋粥，雖然你是董事長，但如果沒有制度制約亂下手，那就會吃力不討好。”
銀行家大多以專業和高深為能事，但善于用自己的語言講自己的話已是業內公認的董文標風格。董文標將公司治理的精髓高度濃縮為“三要素”——行動綱領、制度安排、高管團隊。也漸漸地，董文標獲得了這些大佬們的真正認可，成為了民生銀行董事會的核心。
如今，民生銀行的許多活動，它的股東董事們，比如張宏偉、盧志強、史玉柱等都積極參加，史玉柱甚至毫不掩飾地在微博上表達對民生銀行未來的信心以及對民生銀行管理層的欽佩。更多的時候，這些股東董事愿意和民生銀行的管理層做平等的討論和對話。
以至于現在，銀行業內越來越多的人說民生銀行是一家中國少見但典型的“管理層控制”的銀行。對此，董文標更愿意理解為是對民生銀行公司治理結構完善的“褒獎”。
董文標說：“從公司治理角度來說，民生銀行董事會的運作體制是，誰說了都不算，只有投票算。民生銀行的董事會開會時真刀真槍地討論，有時劍拔弩張，沖突很激烈。民生銀行的公司治理不是走形式，每一項決策，如增資擴股、人事任免，都是一律要上董事會的。”
“從2000年我當行長以來，我基本上是既當爹又當媽，董事會上的一些主要決策基本上是我提供的，后來洪崎做行長之后我相對輕松一些，但是戰略轉型，實事求是地說確實還是我在主導。”董文標坦陳。
有底線的超常規發展
這個健步如飛的小個子，曾經領導著中國第一家民營銀行“超常規”發展。從2001年到2005年，民生銀行用最傳統的增長方式實現了160%的凈利潤年復合增長率。
在初創時期，關于民生銀行的定位問題很不明晰，一直懸而未決。董事會、管理層認識不統一。不少人認為，小銀行更容易辦出特色。
民生銀行內部通常如此總結其發展的三階段：從1996年1月12日開業到2000年在上交所上市以前，為創業階段，或者叫求生階段；第二階段是從2000年A股上市到2009年在香港聯交所上市，是高速成長階段，民生銀行成為中國內地成長性最好的銀行；第三階段，從2009年H股上市起，民生銀行打算用五到七年時間，把自己辦成最具特色的銀行和效益最好的銀行，實現二次騰飛。
但對“超常規”的提法，董文標是又愛又恨，因為這個提法本身，在相對保守和傳統的銀行業，是充滿危險的。無論是2006年之前的“超常規”還是后來民生銀行小微企業金融業務發展的“超常規”，都受到了市場關于其資產質量的質疑。
回顧之前的“超常規”發展時，董文標強調民生銀行的“超常規”是在獨立評審制度下的具有風控底線的“超常規”發展。
董文標試圖再次向市場證明：“我提出‘超常規發展’，前面有一個‘在控制住風險的前提下’，很多人片面曲解，把前面的限定語省掉了。另外，有人認為超常規發展只是規模和數量上的擴張，其實我們的超常規也包括制度創新、文化提升、公司治理結構完善等內涵。”
“我曾經提出，民生銀行應該在控制風險的前提下超常規發展。超常規發展的一個前提是，從2002年起，民生銀行收走了分支行行長的貸款審批權，在全系統建立了一套獨立的貸款審批體系，這就在快速發展的同時嚴格地控制了風險。”董文標尤其強調。
風險管理是商業銀行的“生命線”。截至2012年9月，民生銀行集團資產總額達2.8萬億元，不良貸款率0.72%，這種良好的風險管理水平并非與生俱來。12年前，信用風險也曾困擾過這家新生銀行，并差點成為它的“死穴”，也正因為如此，民生銀行后來首創的獨立評審和獨立審計制度才彌足珍貴。
民生銀行的獨立評審制度早在2001年就開始了，為業內最早并堅持至今。2001年，民生銀行的所有行政高管都從審貸委員會退出，審貸委員會成為了一個由專業人士組成的專業委員會，并完全獨立，從分行到總行所有工作人員都由總行垂直管理。
1999年末，民生銀行的貸款不良率還是8.72%，但到2001年底，不良率便一下降到3.11%，2002年底更是降到了2.04%。2003年，民生銀行正式向9家分行派駐了獨立評審機構，進一步擴大了總行派駐獨立評審機構的范圍，并通過標準化的管理程序和授信政策傳導機制提高了獨立審查制度的透明度。未派駐機構的高風險業務，一律上收總行。
董文標記得很清楚：當時總行管理層分歧很大，分行行長意見也很大，大家都質問我這個事，以后這個審貸委員會究竟是議事機構還是決策機構？如果是議事機構它沒決策權？如果是決策機構，董事會沒給它授權，那它算什么？有的甚至問，還要副行長做什么？
他斬釘截鐵地回了一句話：“此事不用討論，審貸委員會就是決策機構，就是說了算的機構。”
在把這個風險長城打造好的前提下，董文標開始將民生銀行駛入快車道，也正好趕上了中國經濟高速發展的黃金期。
革自己的命
2007年至2008年，總是以急行軍的速度全速前進的民生銀行，腳步慢了下來，這兩年民生銀行的總資產和貸款增長率分別是14.7%和18.6%，規模增長在中型上市銀行中偏低。一位銀行業高管對本報記者說，“民生銀行沒有動靜了，我倒是覺得有點奇怪了，我想它是在醞釀大動作”。
曾經有一個民生銀行的中層說過，在民生，董事長叫干就干，董事長叫停就停。也有一些從民生銀行離職的員工對民生的詬病就是“變化太多”、“還沒適應完，就又開始變化”等等，也有人詬病民生的企業文化過于“激進”。
董文標堅信隨著市場變化而變化的策略是辦好一家銀行的真諦。董文標將民生銀行十幾年成功經驗中很重要的一條是秉承可持續發展原則，不斷進行制度創新，不斷否定自我。民生的每一項經營決策都始終圍繞市場的指揮棒在轉。“一切以數字說話”，這種市場化機制真正能把個人潛能最大限度發揮出來，由市場化帶來的“變”，是民生銀行永恒不變的主題。
當然這種否定之否定是建立在未雨綢繆的憂患意識之上的，比如2007年的事業部改革。
國內商業銀行歷經改革走到21世紀初，一個最大的弊端已經暴露無遺。銀行的行屬資源，也就是客戶資源越來越私有化，已經形成了一個“層層綁架”的局面：即客戶經理“綁架”支行，支行“綁架”分行，分行“綁架”總行。正因此弊端，銀行之間的競爭才日益同質化，高成本、高風險、低盈利無從改變，再深一步的改革難以推動。
事業部制在國外已經證明它是一種能有效控制風險的管理體制。另外，民生銀行兩個方面的獨特優勢也增強了董文標的信心，一是民生銀行員工比較年輕，多年來已經形成了變革創新的傳統，員工的心理承受能力或者說“抗折騰能力”比較強；二是沒有“包袱”，跟規模龐大的國有銀行不一樣，員工人數比較少，規模比較小。
除此之外，董文標還有一個信念支撐著他推進事業部改革，那便是“民生銀行將來真正的公司價值就是這條路子，絕不是原來那條路子，所以一定要下決心去‘折騰’”。
為事業部改革，董文標準備了7年。在事業部改革之前，董文標每次去境外考察，拜訪境外同行的時候，事業部都是他關注的重點，而且不放過任何一個細節。
事業部改革的實質，是對資源和權力的重新調整，是對利益的再分配，這種深水區的改革，對利益的既得者而言無疑是一次大沖擊。但董文標的頭腦始終是清醒的。董文標說：“我豈是好吃螃蟹之人？不得已也。”
2007年9月，民生銀行在北京舉行了事業部改革啟動儀式。董文標親自坐鎮，宣布成立首批事業部，一場自下而上的體制變革攻堅戰由此啟動，民生銀行成為了中國銀行業率先實施事業部制的銀行。
事業部制是國際先進的商業銀行普遍采取的組織模式，但如何在中國銀行業“落地”，一直是一個重大課題和有待破解的難題，有銀行業改革“第一難”之說。國內各家銀行無不認識到事業部改革的必要性，然而由于缺乏這方面的改革經驗和基礎工作不成熟等原因，誰也不敢輕易嘗試。也有的銀行甚至持有悲觀看法，認為在中國行政層級體制和與之相對應的經濟體制下，事業部制難以推行。
董文標認為這是一場新思想和傳統觀念的生死搏斗。在變革的阻力面前，董文標決意要帶領民生銀行這個團隊突破事業部改革這道大關。洪崎當時還是常務副行長，他對改革的支持態度鮮明。在有關會議上，他一再重申幾年前他受董文標委托為出國培訓人員送行時說的一句話：你們，中層干部，要做改革的堅定支持者。
在問到事業部的未來時，董文標對本報記者說：“未來，民生銀行的事業部要做準法人，還要做包括財務顧問服務在內的整合的‘管家式’金融服務。我甚至建議，將來隨著監管的進一步深化和提升，事業部應該拿到專營的金融牌照。”
“民營”歸來
2009年之后，董文標高調宣布，民生銀行“民營”歸來，重新把民營企業作為最主要的客戶對象。
民生銀行成立之初，以“民營、中小、高科技”為戰略定位，以支持民營企業為己任。在當時的歷史環境下，“民營、中小、高科技企業”規模小、實力弱，銀行為它們提供金融服務并非易事，需要具備雄厚的資本實力和出色的風險管理，這是民生銀行所不具備的，也是民生銀行在初期發展速度慢、不良貸款高的重要原因。董文標在擔任行長之后，從民生銀行生存和發展的現實出發，把市場定位轉向國企、優勢行業和大客戶，與四大行進行同質化競爭。在這輪競爭中，民生銀行的體制優勢很快顯現出來，它在這個規模巨大而風險相對較小的市場分到了不菲的蛋糕。
民生銀行在2005年和2006年時發展速度已經達到極限，那時達到事業高潮的董文標，卻勇于承認這種商業模式存在非常嚴重的缺陷。
讓董文標記憶尤為深刻的是，當時民生銀行7000億貸款，只有1200個企業客戶，風險尤為集中；且在極端時，超過64%的貸款為中長期貸款，這對中小銀行而言尤為致命，董文標稱之為空中樓閣；這一商業模式，也導致各項經營指標，比如資產回報率、收入成本比等在同業中都處于落后位置。
信貸過度向壟斷行業和大企業集中形成的風險也在與日俱增。而放眼中國的民營經濟，卻顯然已今非昔比，地位和成熟度已空前提高。
如何找到新的突破口，打造民生銀行這幢空中樓閣的堅實地基？董文標觀察到，不少商業銀行也在紛紛擴大零售業務，也在采取諸多措施解決民營企業融資難的問題。但據了解，它們一般還是停留在“中小企業”的泛指定義上，注冊資本在500萬元以下，年銷售收入在1000萬元以下的小微企業，實際上還未真正進入它們的視野。本來最需要資金扶持的小微企業，并沒有享受到本應受到的政策支持。
董文標認為，仔細分析一下政府推出的政策措施可以發現，大多是針對中小企業中的特定群體，諸如高科技中小企業、高成長性中小企業、中型企業，而沒有把小微企業明確地指出來。這也就難怪在銀行的實際操作中銀行的信貸資金并不能惠及小微企業，因為符合這些政策措施支持條件的只是中小企業群體的極小部分。
民生銀行是第一家把小微企業從中小企業中單獨分離出來的銀行。
但對于小商戶，民生銀行內部也有認識不一致的地方，有的人認為小商戶風險大成本高，不能開戶沒有報表等等。
“但你一個賣茶葉蛋的，就沒記過賬，從哪兒弄報表？”董文標說，“當時把這塊放在零售業務，到現在我一直認為這個決策非常正確，當成零售業務做就規避了小微企業作為公司的開戶問題，這是小業主，人家就是沒賬，給他開張卡審核一下就可以給他貸款，所以完全可以放在零售業務。”
近幾年，民生銀行累計發放小微企業貸款8000多億，現余額為3000多億，服務小商戶90多萬戶，貸款戶20多萬戶，戶均貸款150萬左右，期限大致6~9個月，貸款的平均利率水平大體是8.1%~8.5%區間。
頗讓董文標自豪的是，民生銀行的先行先試帶動很多銀行將目光投向小微。一家股份制銀行的高管贊嘆，民生銀行確立了做小微企業銀行的定位后，事實上面臨著一個如何落實的問題。想讓分行和支行自動將業務重點轉向小微企業，這幾乎是不可能的。而事業部制的引入，必然產生“倒逼效應”——事業部改革之后，大公司業務與分行的剝離，將分支行逼到非做小微企業金融業務不可的地步，通過小微業務帶動傳統零售業務和產業鏈金融，這就是分行轉型。
這幾年民生小微戰略漸入佳境，董文標已經初嘗小微戰略果實的甘美。截至2012年11月末，民生銀行小微企業貸款余額突破3000億元。2012年前三季度，民生銀行及其附屬機構實現歸屬母公司股東的凈利潤為288億元，比上年同期增長34.71%，2009年以來的凈利潤復合增長率高居銀行業之首；2010年以來的凈息差為3.04%，為上市銀行最高，定價較高的小微貸款功不可沒。
當然，他不僅僅滿足于此。未來五年，民生銀行要力爭小微業務占到半壁江山，200萬~300萬戶小微企業客戶，8000億~9000億元小微企業貸款。在2013年，民生銀行將繼續從稀缺的新增貸款資源中拿出1000億元投向小微企業。
“做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”是民生銀行三大戰略定位，廣義上，小微企業也屬于民營企業的范疇，因此，很多人理解為這一戰略定位是民生銀行成立之初的“為民營企業和民營經濟服務”的市場定位的回歸。
在董文標的帶領下，民生銀行再一次歷史性地調整自己的市場定位，重新回到自己真正的使命上來。
“鯰魚”民生銀行
董文標和他領導的民生銀行一直清晰地執行著既定路線?？陀^地說，民生銀行這些年的很多動作，都足以引起銀行業界的高度重視和關注，何況它們同時發生在只有17年歷史的民生銀行身上。沒有人能否認民生銀行在中國銀行業改革創新中的地位。很多銀行高管坦言，中國銀行業如果沒有民生銀行，將會很沉悶。
這家有著變革基因的商業銀行在其具有企業家精神的董事長領導下，是當今中國銀行業公認的“鯰魚”。
新希望集團董事長劉永好說：“當年我決定投資民生銀行時，專門成立了一個研究顧問組，并征求了一些金融專家、國際金融人士的意見，都認為這是千載難逢的機會。我小時候炒過爆米花，在特定的條件下，玉米可以膨脹幾倍到幾十倍，我當時就預想民生銀行會出現爆發式的增長。民生銀行的發展證明，我的預想一一變成了現實！”
民生銀行在公司治理方面使獨立董事“想不發揮作用都不行”。民生銀行實行獨立董事“上班制”，這是董文標任董事長后提出來的，目的是為了保證獨立董事的工作時間。
董文標擔任民生銀行董事長以來的6年多，被認為是民生銀行公司治理水平快速提升的時期：明確了董事會的職責，切實發揮董事會專門委員會的作用和獨立董事的作用，董事會重點把握發展方向和戰略定位。民生銀行第五屆董事會致力于構建高效的公司治理結構，確立了董事會、監事會、高管層之間的職權邊界，形成了有效的分工，在公開透明之外，董文標正把民生銀行公司治理水平提升的重點“向高效傾斜”。
董文標2006年任民生銀行董事長后，做出了一個看似微小的“舉動”，但意義卻頗為重大，這就是將以前董事會的“舉手表決”改為“無記名投票”。董文標解釋說，中國是一個講人情、講面子的社會，鑒于這種國情實際，如果當場舉手表決，在某種程度上會有礙于董事意愿的真實表達，而改為投票，就可以使董事意愿的表達更流暢。
民生銀行的中高層備受媒體喜愛，因為他們和別的銀行不同，他們愿意表達，愿意交流。
董文標要求民生銀行全行“開動腦筋辦銀行”：“目前，民生銀行有很多十分有效的傳統的開拓市場的方式，這些優勢不能丟。但市場在發生很大的變化，市場化程度進一步深化，所以傳統的方式和方法都必須要創新。創新不能走老路，不能拘泥于形式，必須按市場規律辦事，進行商業化運作。”
“鯰魚”民生銀行無時無刻不在發生變化，這些變化就好似民生銀行特有的氣息，無時無刻不彌漫在民生銀行的每一個角落。外界人說民生人一個個都不安分，一個個都很瘋狂，都是在玩命工作，這是民生銀行相對徹底的市場化，而它的舵手董文標是具有企業家精神的中國銀行家。
