經濟觀察網 當前的服裝業，隨著美邦等國內后起之秀的發力，zara、h&m、優衣庫等國際快時尚品牌的先后挺近中國大陸，真維斯這個最早登陸內地的休閑服裝品牌幾乎被遺忘。它最近出現在人們的視野中，是由于最新出版的《絕對民牌——真維斯品牌20年》一書。

這20年，是中國品牌狂飆突進的20年，崛起了很多品牌，也沒落了很多品牌。而真維斯就像個低調的小子，無論競爭如何激烈，它始終保持著自己的節奏，有條不紊。和那些狂潮中的“品牌暴發戶”比起來，它顯得更加沉穩和務實。“真維斯不追求快速增長，只求穩步發展，精耕細作。每年保持15%的增長率。這慢嗎？其實并不慢。”真維斯總裁楊勛說。

在這個崇尚速度和利潤的商業社會，大多數企業都希望“做大”與“做強”，而真維斯更希望自己能夠“做長”。“大環境這么好，要短期內做到超過行業水平，并不難。但真維斯必須有意控制，這并不是保守。”楊勛認為，“關鍵還是看我們的管理是否成熟，如果市場成熟，管理也成熟，我們就加大投資。我們在資金方面沒問題。我們的基本要求是，自身的管理能力是否能夠承擔起對應的發展。真維斯沒有想到過取巧，這一點上，我們是一家‘笨公司’。”

然而，稱真維斯是一家“慢公司”似乎更恰當。在速度管控方面吃過虧的真維斯似乎更懂得“慢”的價值，它只是在以“穩定的速度”去做合適的事情。20年中，楊勛是如何下慢棋，帶領真維斯這個不溫不火的品牌穩步成長的？

大打“民族”牌

當前，國內很多企業，在品牌名稱、設計理念等各方面盡量讓自己沾點洋氣，借助“洋品牌”來吸引國內消費者。而真維斯這個并購自澳大利亞的品牌，卻逆向思維，從進入中國大陸市場的第一天起，就立足于建立一個中國自己的品牌。不宣揚外來身份，而是突出本土價值，從服裝定價和款式設計等各方面都力求滿足內地消費者的口味和需求，讓真維斯的服裝貼近中國人的體型和審美。這種本土化戰略，為真維斯培養了一批忠誠的客戶，這些客戶年齡漸增后，還將自己的子女培養為品牌的忠實客戶。

同時，真維斯應對亞洲金融危機而進行的降價轉型，品質縮價不縮水，更讓真維斯成為大眾都能接受的品牌，由“名牌”變成了“民牌”。

低價戰略

上世紀90年代初，真維斯剛進入內地時，實施“高品質，高定價”戰略,以“創造引領潮流”為節奏，走“高端”路線。一條牛仔褲標價180元，毛線衫199元。用楊勛的話說，“即使放在今天也不便宜”。

1997年，亞洲金融危機爆發，真維斯“百市千店”、“速度為王”的開店模式逐漸暴露出諸多問題，門店業績增長乏力，存貨嚴重、曾經的銷售火爆場面不再。而競爭對手卻逐漸發展壯大。

楊勛認為，市場的低迷期也是品牌重新定位和轉型的黃金時期。他把消費者構成解構為一個穩定的三角形，劃分為三層：最上面一層，追求時尚，價格敏感度低；最下面一層，價格敏感度高，不太趕潮流；中間一層，介乎上下之間，對價格、品質比最下面一層高，潮流度比最上面一層低。1993年，真維斯剛進入內地時，做的是最上面一層消費者的生意，轉型則要瞄準中間一層的消費者。

于是，真維斯調整戰略，主動下調產品價格，放低品牌的“架子”，讓“名”牌成為大眾有能力消費的“民”牌。楊勛認為， “名牌”并非自我標榜的結果，而是消費者對于產品性能和價值的綜合評價，即消費者的認同。而回饋消費者的最好方式，就是讓他們能以“大眾化的價格享受到名牌的品質”，物超所值。2000-2003年之間，真維斯全品類服裝平均零售價降幅達41.5%。

破除“真維斯=低價”的迷思

在楊勛的經營哲學里，用市場較低的價格，提供相對高質量的休閑服飾，是真維斯最基本的訴求。然而，由于其商品的熱賣而被貼上“低價”的標簽，從而讓消費者產生了“真維斯=便宜貨”的刻板印象，則讓楊勛感到不安，“真維斯的商品賣得再好，如果只是因為‘價格低廉’，那么對公司的未來，一點好處也沒有。”

楊勛說，“我們并不想做只有‘便宜’才能算得上特色的衣服。真維斯絕不能以犧牲質量的手段，來達到壓低商品價格的目的。”很長一段時間，真維斯每一個門店的每一個員工的任務就是消除消費者觀念中“真維斯=低價”的錯誤印象，他們會讓顧客感受和觸摸真維斯服裝的質量，告訴顧客，真維斯會盡可能使用最高級的素材，綜合考慮服裝的功能性、舒適性和品味之后，由優秀的設計師做出高質量的休閑服飾。真維斯正是由于在商品的企劃開發、生產管理到流通等各個階段，花了大力氣去控制成本，才最終把商品的價格壓低。

慈善——另一種形式的廣告

一項市場調查顯示，整個休閑服飾行業每年的廣告開支約占銷售額的 3.5％，以 100 億元銷售額計算，行業平均廣告成本為 3.5 億元。以一條 150 元的牛仔褲為例，廣告成本大約為 5 元。

顧客希望自己購買商品支付的價錢絕大部分是產品本身，而不是廣告費用。真維斯認為，廣告能砸出高知名度，未必能砸出好口碑。真維斯選擇口碑營銷，而不是海量的廣告投放，來向顧客提供“物超所值”的商品。

而少投廣告并不代表不做推廣。真維斯熱衷于公益。在楊勛眼中，慈善比廣告更能讓企業長久，真維斯不能只做一家單純贏利的私有公司，更應該成為一個有社會效應的經濟組織，承擔起相應的社會責任和義務。他很喜歡用“窮則獨善其身，達則兼濟天下”來形容自己的慈善觀。目前，真維斯有專門的慈善基金，資金用為兩部分：宗教捐贈和教育。后者包括捐建希望小學、自助大學生、關愛農民工子女等，真維斯曾先后捐資1億多元來支持教育事業。

當被問及2011年的“真維斯樓”事件時，楊勛講述了《淮南子·齊俗訓》里的兩個故事：

子路和子貢都是孔子的學生。一次，子路救了一個落水的人，事后收下一頭牛當作謝禮?？鬃诱f：“魯國一定會有很多人愿意救人于危難。”子貢為一個在外國淪為奴隸的魯國人贖身，按照魯國法律，他花費的贖金可以到官府去“報銷”，但子貢卻沒有接受?？鬃诱f：“魯國不會再有人為別人贖身了”?！痘茨献印飞蠈Υ说脑u價是：“子路受而勸德，子貢讓而止善。”　　

為什么會出現這樣的結果呢？因為子路的行為符合大多數人的利益需求，大家都樂于效仿；而子貢的行為卻太崇高了，珠玉在前，鬧得別人以后都不好意思去“報銷”，去了就會被譏為“道德水平低下”。于是，不像他那么富裕的人難以承受“行善的代價”，只好放棄行善。

楊勛認為，自己當初為清華捐款建樓時，并沒有想到有什么回報，冠名只是事后清華對真維斯的饋贈，真維斯只是學子路“受而勸德”而已。

無論如何，“真維斯樓”事件及其事后引發的社會各界的討論，無形中對真維斯品牌起了推廣作用。

目前，真維斯也在網上開了淘寶店、京東店。然而，楊勛坦言，電商并不是主要的，只占真維斯總營業額的5%左右，而且短期內真維斯也不會在這塊投入太大精力。“電商這塊蛋糕雖然很大，也很新潮，但真維斯還是要考慮自己的戰略和節奏。必須要經得起誘惑。我們只做自己能控制得了的事情。”未來幾年，真維斯也并沒有布局海外的考慮，“中國市場已足夠大，2800家門店的單店業績還可以進一步提高。”楊勛認為。

按自己的節奏做事，看似發展緩慢，卻能保證持續性地穩健增長，這正是真維斯這家慢公司的品牌成長邏輯。然而，未來不可回避的是，楊勛和他的管理團隊不得不思考如何克服設計缺乏新意、款式普通、質量一般、特點不突出等問題，還需要保持與時俱進。同時，一家即使不走國際化路線、瞄準中國市場的公司，也同樣需要提升品牌價值，保持應對進入中國市場的洋品牌的競爭力。