作者：【美】康納斯 【美】史密斯　

譯者: 白小偉 

出版社：浙江大學出版社

by韋三水

責任感文化是一池“魚”，看起來妙不可言，然人人欲求卻不能得其法。當人們仍在尋覓良方之際，《引爆責任感文化》或許能引導企業完成由“臨淵羨魚”向“退而結網”的過程。

盡管許多人(甚至包括很多企業高管)對企業文化這個“軟話題”沒有絲毫的興趣，它卻被諸多管理大師一再提及，也被更多的人加以認可。

在2009年，白宮欽定的通用汽車領導人小埃德·惠特克在電視廣告中對美國消費者說：再給通用一次機會吧！肩負通用汽車“重生”使命的這位“汽車盲”走馬上任后第一件事情便是扭轉停滯不前的企業文化，甩掉多年的沉重包袱。他傳達給通用汽車公司員工的訊息被美聯社刊登：做出決定、勇擔風險、果斷行動、肩負責任。

2011年末，通用汽車76億美元的利潤已經超越了歷史最好成績，成為企業起死回生最成功的案例之一。

事實又一次證明：文化產生成效。

托爾斯泰說過：“有無責任心，將決定生活、家庭、工作、學習成功和失敗。這在人與人的所有關系中也無所不及。”這一名言涵蓋了企業，大部分企業家也都同意，強烈的責任感文化能夠給企業業績帶來巨大的提升。責任感文化被管理著作再三強調，被企業家掛于嘴邊，被企業內各部門張貼于辦公室的墻壁之上。

人們都在強調“文化決定成效”，但鮮有人去探索如何來構造這些重要的文化，這樣的強調與“臨淵羨魚”別無二致。因此，很多公司只有當問題發生時人們才開始意識到責任感，這種責任感不會起到任何效果。真正的責任感文化應當是人們心甘情愿地去承擔責任，不是因為上級的命令，也不是來自懲罰的恐懼。

直白地說，大多數企業仍未找到建立并保持責任感文化的“網”。

多數管理者過度重視金字塔的頂端，通過直接改變員工的行為方式(行為)獲得了短暫的進步(成效)，但很快便回歸原位。這些管理者忽視了影響員工行為方式的是其思維方式(理念)，而其思維方式的形成又來自于企業管理層日常的各種經歷。而《引爆責任感文化》為企業管理者提供的第一個工具便是成效金字塔，簡言之：經歷促成理念，理念影響行為，行為產生成效。

說到此處我們便不難明白作者在書中所指出的觀點：無論管理層是否意識到，他們每天都在創造經歷，這些經歷形成了企業文化。從提升某個人到實施某項政策，再到會議上的互動或對反饋的反應。這些經歷造就了公司形式慣例的理念，這些理念又會指導人們的行為從而產生公司的成效。

如果“經歷”這一詞不是那么容易理解，我們不妨理解為管理層的日常行為，而成效金字塔第三層的“行為”則是公司上下統一的行為。這是一種企業內部行為的升華。理順了這一邏輯，才可以探討如何建立有效的文化來達成企業的目標成效。

在責任感文化創建和開始規劃之時，成效金字塔則是倒過來的，最為首要的環節是清晰地設定目標成效，只有清晰的目標才能產生清晰的行為。這一點上，現代管理學之父德魯克的目標管理理論與此不謀而合，被公認為他對管理實踐的主要貢獻，而德魯克目標管理的精髓也是共同的責任感。

尋找到了明確的目標成效便可找到能產生目標成效的行為同能帶來這些正確行為的理念，最后找到企業管理層苦苦追尋的答案——提供能灌輸正確理念的經歷，我們也可稱之為做正確的事。

企業文化的構建始于管理層所實施的種種經歷，而至企業全員從目標到行為的統一，目標成效便水到渠成。

在指出這一整套方法之后，每一位希望建立責任感文化的企業管理人員都可以參照這一邏輯去建立自己的責任感文化：設立目標成效——達成成效的共同行為——指導行為的理念——形成理念的經歷。而兩位企業責任感領域權威用長達20余年的實踐經驗總結出的創建責任感文化的最佳做法金字塔，則為企業管理層在責任感文化的建立和保持過程中提供了更為具體的工具和技巧。相信最后取得的效果會令包括管理者在內的每個人吃驚。

行文至此，援引作者的一句話來告誡每一位企業管理者——創建正確的文化不是一種選擇，而是商業必需；同時，將另一句話送于每一位身處企業的員工——永遠不要忘記：你能改變世界。