就在瑞典公司即將陷入絕境之時，龐大的強勢介入看似構成了一個雙贏的局面。

對于薩博來說，龐大集團剛剛完成IPO，手里掌握有充足的資金，可以幫助薩博暫時逃過破產的難關，并借此獲得周旋余地。另一方面，作為汽車銷售商的龐大已經有過成功運作斯巴魯的成功經驗，龐慶華也有資本相信可以在薩博身上獲得成功。

也有人說龐大是想借收購薩博的機會進軍整車制造產業，從下游銷售商逐漸將業務拓展至上游產業。但是，作為國內實力最強的汽車零售商之一，龐大集團更看好的是國內市場潛力無窮且收益更大的銷售市場，起碼暫時沒有向上游邁進的想法。

龐大的核心優勢在于其遍布各地的銷售渠道，類似于斯巴魯的進口車區域獨家代理模式是其獲得成功的關鍵因素。據統計，2010年上半年龐大汽車斯巴魯品牌的銷售收入為41億，占轎車收入將近三分之一。

但是，斯巴魯模式對于市場和品牌也有著嚴格的要求：銷售產品為進口中高端車型，且市場認同度較高，銷量相對較小。

近年來，中國汽車市場在國外廠商心目中地位日益提高，中高端的車型國產化進程已經是大勢所趨。隨著奇瑞與斯巴魯達成合資協議，后者車型國產化的時間應該已經不遠。

屆時，雖然進口車型的代理權仍然掌握在龐大手中，但其市場地位必然將受到國產車型的挑戰。鑒于這種情況，龐大勢必需要找到一個與斯巴魯類似的替代者，綜合考慮之下，薩博也許是最好的選擇。

有了斯巴魯與奇瑞“私奔”的教訓，龐大期望對于新的替代者擁有更強的控制力。此次收購的三方分工應該是：瑞典薩博專注于設計研發，青年汽車負責部分車型的國內生產，龐大則是繼續發揮其渠道銷售優勢。

這樣的美好藍圖畢竟只是龐大的一廂情愿，畢竟與斯巴魯相比，其模式的復制所要面對的困難要更多。

第一，與斯巴魯相比，薩博在中國市場的影響力上根本無法同日而語，且價格更高。2010年，國內銷售量僅為33輛。如何得到市場認同，恐怕是龐大面臨的最為艱巨的考驗。

第二，龐大與青年汽車缺乏合資經營與海外資產管理的經驗，如何協調合作三方等方面關系，如何在文化、法律背景完全不同的北歐獲得當地政府和工會的支持，諸如此類的問題也是“二龐”無法回避的問題。

另外，本次交易除了龐大、青年與薩博之外，美國通用汽車也是必須考慮的利益相關方。雖然已經脫離通用旗下，但后者仍持有薩博的優先股，向薩博供應零件并且為主要債權人?？梢哉f，收購能否最終成行，還需要看通用的臉色。當然，以上所有的困難存在的前提是這樁“婚姻”能夠得到中國政府方面的批準……

作為一個普通消費者，本人多年來對于掛著頭戴王冠的獅子頭像LOGO的薩博汽車一直鐘愛有加。希望龐大、青年能夠豪賭成功，早日將薩博迎娶回家。

（作者系中商流通生產力促進中心分析師）