經濟觀察報 評論員 李翔 會議從不間斷。當他最終結束上一個會議，一臉疲倦地走出來時，已經接近晚飯時間。在中國雅虎辦公室墻上的液晶屏中，循環播放著中國雅虎的活動片斷，曾鳴的頭像出現時，屏幕下方的字幕顯示，他是阿里巴巴集團的總參謀長。

在他接受馬云的邀請、成為阿里巴巴負責公司戰略的資深副總裁之前，他的身份是長江商學院的教授，中國最好的戰略學者。在他簡單的履歷上寫著：他于1998年獲得美國伊利諾伊大學國際商務及戰略學博士學位；隨后開始在歐洲工商管理學院任教；當2002年李嘉誠先生出資興辦的長江商學院成立時，他回到國內，加入這所雄心勃勃的商學院，擔任戰略學教授。隨后，他接到了馬云的邀請，從阿里巴巴的戰略顧問變成為這家公司服務的全職員工，盡管在外表上人們看不到這種轉變的明顯痕跡——他仍然習慣把頭發向后梳理，露出寬闊的前額；他在做教授時期也已經習慣了西裝革履；他的笑也仍然是自信冷峻的?！榜R云說過，如果失敗了，那就做一個商學院的案例”，他對記者說他毫不擔心這種轉變會失?。罕M管歷史上充滿了慷慨激昂的清流知識分子從軍之后一敗涂地的情節，但也有不少例外，比如王陽明。

他身份的每一次轉變都顯得自然和輕而易舉。他聲稱自己在復旦讀書時并沒有太多想法，只是覺得大家都出國，于是他也選擇出國讀書。2002年決定回國參與創辦長江商學院，是他在一頓飯的工夫內做的決定?！拔覀円慌募春稀?，他說。

“我從2000年開始就經常往國內跑，包括北大、中歐我都去看過。而我自己一直希望能夠有一個真正推動中國管理教育的平臺。當時項兵講的理念，包括中西貫通、學以致用，都是我們大家共同的想法?！?

回國之后，曾鳴與如今的長江商學院院長項兵以及經濟學家郎咸平成為長江商學院的“三駕馬車”，“我們當時出去做路演——這是我們首創的，教授作為學院的形象代言人去傳播我們在知識上的洞見和創新，基本就是我們三個人去講。正好三個人有三個不同的角度，項兵從更宏觀的角度切入，郎咸平更多偏向財務，而我講的更多的是公司戰略。我們搭配組合，三個人的演講風格也完全不一樣，前面兩年效果很好，慢慢形成了‘三駕馬車’的說法。這是我們三個人一起出去打市場時形成的組合?！?

長江商學院初創時，只有七個教授，不到十名員工。這些人整天聚在一起，討論如何把長江商學院做起來，“從戰略到執行。我自己還做了整個EMBA和EDP（高層管理培訓課程）的執行主任，每天要處理各種各樣的事務”，在回憶這段經歷時，曾鳴說，參與創辦長江商學院的經歷，為他積累了很多創業經驗。

2006年春節前夕，正在倫敦寫自己新書的曾鳴，突然接到了馬云的電話，電話中，馬云問他，是否能夠在2006年到阿里巴巴全職工作。下了回國的飛機，曾鳴就給馬云打電話，說沒問題。就這樣，一個教人如何去做生意的人自己開始做生意，“到阿里巴巴后我意識到，我的風格更像阿里巴巴的創業風格。因為在長江時我們要做的也是差異化，做別人沒做過的事情。那種創業精神和敢于冒險的精神同阿里巴巴的文化非常吻合”。

他用“過癮”來形容自己在阿里巴巴的工作，“阿里巴巴做的全都是創新的東西，創新意味著過去的經驗沒法用。這個時候理論是具有價值的，理論是對過去經驗的一個升華，然后你把過去的經驗做一個體系，再想方設法用這個框架預測未來。如果阿里巴巴做的是一個成熟行業的話，像我這樣的人根本沒什么價值，因為經驗就能解決一切問題，只要挖一個現成的人過來，兩三下就做完了?！?

盡管他的身份已經發生轉變，但是人們仍然習慣于他作為一名杰出的戰略學者的身份。復星集團的副總裁梁信軍開玩笑說，曾鳴去做公司可惜了，因為中國并不缺少職業經理人，但卻缺乏能夠教導商業領導者的商學院教授?！八麄兛偸钦f，我到阿里巴巴是服務一家公司，而在商學院是服務很多公司”，曾鳴開始笑。

作為一名戰略學者，他的上一本書備受歡迎。在那本名叫《略勝一籌》的書中，他試圖論述中國企業持續增長需要做出的戰略抉擇。他將過往的中國企業分成兩種類型，一種他稱之為“機會經營者”，另一種則是“產品經營者”。機會經營者指那些“以機會為先導，什么掙錢做什么，往往成長為大型的多元化企業集團”的公司；產品經營者的起點是一個明確的產品和行業，利用市場中大量出現的缺少競爭的空白點，迅速成為行業領先公司。但是隨著跨國公司的大量涌入、競爭對手的增多和市場規則的一步步完善，這兩類公司都面臨著新的生存環境和競爭環境。在這種情況下，如何避免“各領風騷三五年”的尷尬情景，真正締造出一家基業常青的公司呢？曾鳴提出的對策是，明確核心業務，放棄看似誘人的機會，砍掉可能仍在盈利的旁支業務，大舍大得；在明確公司戰略之后，投入大量資源，大賭然后才能大贏；建立起和公司戰略相匹配的系統管理能力，大拙才能大巧。

“在企業里面能夠學到很多以前不知道的東西，像大舍大得，以前講起來蠻輕松，現在也覺得很對，但是現在更加體會到，其實要做到大舍的確很難。簡單的真理都是最難的，大舍大得，取舍的要害在哪兒；大賭大贏，什么時候是好的時機，賭到什么份兒上。原來可能純粹是對概念的把握，現在對于戰略執行層面的體會要比以前豐富”，曾鳴為自己辯解時，總會提到商業經歷讓他對自己從前的觀點有更切實的感受。

在他2007年出版的中文版《龍行天下——中國制造未來十年新格局》中，曾鳴聲稱自己寫作的目的是為了解決下列問題：

“中國制造的出路在哪里？中國制造的未來發展路徑如何？中國能不能真正產生出世界級的企業？在什么行業，什么時候？”

在這本新著中，曾鳴提出：“中國制造未來十年的核心是本書提出的成本創新的概念。成本創新有兩個層次的含義：一、企業通過創新，而不是簡單的低要素成本，進一步降低成本；二、企業創造性地應用種種方法以低成本的方式實現 （主要是應用型）創新，從而帶來性價比的大幅提升，創造全球競爭優勢”；“中國未來十年創新的基本指導思路應該是 ‘成本創新’，因為這是窮人的創新之道?！?

他認為中國公司的崛起路徑，將不同于上世紀崛起的兩個亞洲國家韓國和日本，“日本、韓國企業的發展路徑主要是在少數產業的集中突破，而中國企業的發展主要體現在大多數產業的制造環節的大規模全面突破?！?

這種全面突破的不斷升級仰仗于他所說的成本創新。因為有托馬斯·弗里德曼所言的“技術民主化”，這讓后發的國家可以 “把力量聚焦在某一個環節的創新，而不用不斷地做整體的系統創新”。

由于實力的欠缺，“中國企業未來十年的主要目標還不是發展成以美國為代表的研發型的大投入、大產出的企業，像微軟、思科那樣”。但是，利用成本創新，中國公司可以在全球競爭中尋找到自己的新路?！爸袊髽I未來十年最大的發展機會在于運用整合創新的戰略橫掃歐洲、日本的細分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是在過去近百年的工業發展中逐步形成的。它們聚集的行業往往具備以下特點：中等技術難度，相對技術比較密集，應用型研發，中等勞動力（往往是熟練技工）密集，中等資金要求?！痹Q在《龍行天下》中說。

他總結的中國制造的完整路徑是：從良性的低成本制造或者研發開始，逐漸形成規模，逐步突破技術壁壘，并且在更高的層面，循環利用低成本和技術突破能力，最后達到參與并勝出國際競爭。

同時為“行動人”（ManOfAction）和“觀念人”（ManOfOpinion）的曾鳴，目前看來，并未放棄他的任何一種角色。當他是“行動人”時，他是一名領導者，而當他作為“觀念人”出現時，他成為領導者的教導者。