海通證券研究所：交通銀行 估值區間為10.73-12.12元（3）

1.2交通銀行的獨特優勢帶來靈活性

1.2.1交通銀行現有網點布局和數量最為經濟合理

交通銀行現有的網點布局和數量是最為經濟合理的，2006年12月31日末，交通銀行的網點數量為2674個，包括91家分行、2304家支行及232個其他網點，這些網點分布在全國143個城市，覆蓋全國主要地區，特別是經濟發達地區。交通銀行超過50%的分支行網點位于長江三角洲、環渤海地區和珠江三角洲。2006年交通銀行有71%的收入來自于這三個地區，有61%的貸款投向這三個地區。此外，交通銀行還在香港、紐約、東京、新加坡等金融中心設有分行。

除了網點布局外，網點數量和密度也是衡量網點經濟性的重要標準。我們知道，銀行向客戶提供服務和產品的渠道包括網點、電話、互聯網等，相對其他渠道，網點是銀行成本最高、靈活性較差的渠道，但網點的面對面交流，可以為客戶提供最全面和復雜的產品和服務，而且網點的存在可以提高公眾的認知度。對于一家銀行來說，網點數量并不是越多越好，選擇適當的網點數量其實是一項收益與成本的權衡。

交通銀行2002年末境內網點數量為2674，到了2006年末的網點數量為2627個，在中國銀行業中交通銀行網點數量是最為穩定，基本維持在2600個左右。交通銀行一方面沒有像工商銀行、中國銀行那樣大量裁減過多不經濟的網點，也沒有像招商銀行、民生銀行、浦發銀行和興業銀行等中型銀行那樣，網點數量過少僅有300-500個，不足以為潛在客戶，特別是個人客戶提供足夠的銷售渠道。這些中型銀行每年網點數量增加10%左右，但仍不能完全滿足業務發展的需要，而且，較快的增加網點會給中型銀行帶來較快的費用增長和較高的費用收入比。

我們認為交通銀行未來網點數量會基本穩定，小幅增長，主要是對現有的網點進行調整優化，加強在發達和較發達地區營銷網絡，適度增設網點，進一步發揮北京、上海、廣州、深圳分行的作用，并在適當時間設立若干地區營銷部。 最為經濟合理，并保持穩定的網點布局和數量，對于交行未來的發展轉型提供了重要的基礎，一方面不會因為網點不足制約了各項業務的開展，另一方面也不會因為網點和員工人數過多，帶來過多的成本上升壓力和管理難度。

在分支行渠道以外，交行還擁有自動取款機5582臺、自動存款機943臺、存取款一體機1731臺、POS機15000臺。此外，還擁有技術先進的電話銀行系統和網上銀行系統，這些無形網絡將成為交通銀行越來越重要的銷售渠道。布局合理，數量經濟的網點和先進電話和網上銀行為交通銀行帶來了一個行業分布廣泛且富有價值的客戶群，其中機構客戶超過65萬名，大部分分布在中國經濟最發達的長江三角洲、環渤海地區和珠江三角洲。在個人客戶方面，交通銀行擁有約17.47萬名存款50萬元以上的高端個人客戶。

1.2.2交通銀行有大型銀行中最好的人力資源

對于一家人力密集型的大型金融機構來說，比分銷網點更為重要的是其員工專業技能和知識結構。交通銀行現在的員工專業技能和知識結構在所有大型銀行中是較好的，我們用員工的學歷和年齡結構這兩項指標，對A股上市的工商銀行、中國銀行和交通銀行進行對比。學歷上看，交通銀行受過?？埔陨辖逃膯T工比例為90.5%，比工商銀行和中國銀行分別要高15和10個百

分點。

需要注意的是，我們統計的中國銀行包括了其全部海外員工，即使這樣，交通銀行的平均學歷和平均年齡也均要優于中國銀行員工，更要大幅優于以國內業務為主的工商銀行。員工較高的平均學歷和較低的平均年齡，使得交通銀行現有人力資源能較快的適應變化的市場環境，快速掌握和銷售新的金融產品和服務，這是交通銀行保持比其他大型銀行更強的靈活性，實現業務快速發展的重要保障。

1.2.3交通銀行擁有先進的信息平臺

交通銀行已經建立了集業務處理、會計系統、客戶信息管理及風險控制于一體的全行數據大集中、全功能

的銀行業務系統。

交通銀行建成了以主機賬務處理系統為核心，以業務交易處理系統為外掛的全行集中業務處理系統；建立了全行統一的管理信息系統；初步構建了在中國商業銀行中處于領先水平的管理會計基本框架；建成了定價管理體系并已實現全行上線運行；建立了多種專項處理系統；推出了多渠道金融服務系統。這些項目的成功實施，使交通銀行建立了適應現代商業銀行管理要求的先進管理體系，完善了經濟資本績效考核方法，為風險管理和內部控制提供了可靠保障，為業務創新提供了持續動力，增強了交通銀行的競爭實力。

1.2.3交通銀行從與匯豐銀行的合作中獲得重要的技術與經驗交通銀行

2004年獲得匯豐銀行投資后，與匯豐銀行于訂立《信用卡業務合作協議》，成立了信用卡業務單元，之后交通銀行發行了與匯豐銀行聯名的信用卡，2006年末發卡量已經達到194萬張，取得了較好的成績。除信用卡外，交行與匯豐銀行還簽有《技術支持和協助協議》，匯豐銀行在風險管理；公司治理；內部審計；財務記賬、報告及控制；資產負債表管理；人力資源管理方面向交通銀行提高技術支持和培訓，重要內容有：

交通銀行和匯豐構建了包括最高層面、領導層面和工作層面共三個層次的合作溝通機制，建立了分層次定期會議制度和議定事項責任跟蹤制度；確定了三年業務合作戰略規劃及互派管理人員計劃，重點合作領域主要包括產品創新、零售業務、在港業務、IT建設、風險管理和人力資源等領域。公司治理和經營管理：2位董事和1位副行長由匯豐銀行提名和推薦；21人次的專家顧問團隊，參與并指導了交通銀行4個重大項目。技術支持和協助：匯豐連續兩年為交通銀行中高級管理人才提供700人次的培訓；先后委派了10人到交通銀行個人金融業務板塊擔任總經理和高級經理職務。業務合作：零售業務重點推進，除信用卡業務外，推出“沃德財富”和“得利寶”創新產品；公司業務、國際業務、投資銀行業務等業務領域的合作正積極推進，產品研發合作等成效顯著。

1.3交通銀行是唯一市場份額上升的大型銀行

歷史的數據也證明了交通銀行的靈活性，交通銀行是唯一市場份額上升的大型銀行。交通銀行貸款的增長要高于銀行業平均水平，更要明顯高于其他大型銀行，在全部銀行業的份額2005年末較2001年提高了1個百分點。

交通銀行存款的增長優勢要略弱于貸款的增速，僅略高于銀行業增速，但仍要明顯高于其他大型銀行。

1.4交通銀行的優勢體現在銀行業務轉型和收入的持續快速增長

中國直接融資比重提高是必然趨勢，目前A股市值的爆發式增長在一方面驗證這一趨勢。不過，股權融資對于銀行信貸的替作用有限，對銀行信貸有直接沖擊的是企業債市場的發展。企業債的發展不僅僅降低了商業銀行傳統信貸業務的增速，還使得商業銀行議價能力明顯降低了。國外直接融資發展的經驗證明：即使存在政府對利率的管制，直接融資最終都會促成銀行利率的市場化。信貸增速的下降和利差的縮小，對于傳統銀行的收入和利潤的影響是巨大的。我們以直接融資比例較高的美國為例，雖然美國銀行業貸款在全部融資中的比重在不斷下降，但其利差水平沒有出現明顯的下降，銀行業的收入也一直保持增長，做到這一點主要原因有兩個：一是，銀行從主要向大企業提供服務，轉向主要為個人和中小企業提供服務；二是，提高中間業務收入的比重。這意味著銀行業未來有重大的轉型，我們認為一家銀行實現這樣的轉型需要三方面的物質基礎，網點數量和分布、銀行IT系統對數據的分析處理能力和員工的素質。網點決定銀行的服務，特別是零售業務的服務范圍；數據處理能力決定了銀行的反應能力；而員工的經驗和能力決定了銀行能否適應銀行新的業務流程和服務內容。