俞敏洪說：“我跟周老師和陳老師的關系，更加像上下級的關系。他們會給我提很多建議。但是他們會以更加禮貌的方式來提。如果我不采納他們的建議就算了。原則上從公司管理層面這樣更簡單一些，但是從思想的沖擊上就會弱一點?！倍煨∑胶屯鯊姷年P系：“那是沒有上下級的關系的，完全是他們凌駕于我之上的關系”，俞敏洪以一貫的玩笑口吻說。而眾所周知，在早期的“三駕馬車”關系中，徐小平和王強在對俞敏洪的批評上幾乎是不遺余力和不留情面的。

三、矩陣之得失

以俞敏洪、周成剛和陳向東三人為核心的矩陣管理模式形成于2009年的5月份；單純從管理團隊來看，這三個人的管理新三角從2003年9月周成剛和陳向東調回北京總部就沒變過。所謂矩陣，就是縱向和橫向雙向管理的一種管理組織架構。世界上許多公司包括國家采用的都是這種條塊結合的管理方式。最簡單的矩陣模式可以被概括為財務、人力等需要統一標準和帶有專業性質的關鍵部門由總部采取縱向管理方式，以便于控制地方，減少分公司和封疆大吏失控的風險。而其他銷售、市場等需要更多因地制宜的靈活性的領域，則由區域主導來管理。但是在新東方的情況會稍微復雜一些。因為新東方銷售的是一種特殊的產品：教育和培訓服務。

在2003年之前，新東方的管理方式頗為粗線條。因為那時新東方的分校數量有限。而所謂的管理無非就是管理這些學校。管理好每個學校的校長就是新東方管理的最重要的任務。但是即使是這項最重要的任務在很多時候也讓位于新東方總部內部的很多事務——比如高層管理者之間的利益分配博弈等。周成剛回憶自己在上海剛剛創辦上海新東方學校時的情景時說，當時根本就沒有人來管你，收完學生的報名費和學費之后，好大一筆錢存在銀行里不知道該怎么辦，于是怯生生打電話回總部問：“這么多錢，我們是不是需要個什么辦法來收回去管理下？”

2003年9月，周成剛和陳向東分別作為上海新東方學校校長和武漢新東方學校的校長調回北京。周成剛負責新東方集團最重要的北京新東方學校，陳向東則在總公司分管人力資源、市場、公關等辦公事務，俞敏洪總體上負責統籌。管理的模式基本是各個學校校長分別主導自己學校的發展。2005年，俞敏洪自己親自負責集團所有部門的管理，陳向東主要精力轉向新項目和新學校的拓展。這一年，新東方做了六個學校一個項目。

緊接著，為了準備上市，必須要對新東方的管理模式進行梳理。新東方這時采取的是區域管理模式?？偣緦敃r的二十多個學校分成了四個區域。周成剛作為高級副總裁和北京學校校長，負責監管天津、太原、石家莊等北京周圍的學校；陳向東作為高級副總裁分管華東和華南區域的學校；另外兩個剛剛提拔上來的區域副總裁也分別負責了一塊區域。但是區域管理模式實行了不到一年，就被公司的管理層推翻。

“我恰恰是因為發現了大區制的弊病才解散的。大區制有三個毛病，第一個是大區會形成不同的派別；第二是區與區之間的交流會隔絕；第三是每個副總裁的管理方式不一樣，就會造成文化的不一樣。如果是單個學校還好糾正，但一個大區出現偏差就很難了?！庇崦艉檎f。陳向東的說法是一種補充：“因為集團總部在標準化建設方面還沒有做到足夠的程度，在這種情況下實行區域管理就會出現不同區域有不同的風格?！?