見面的時候，徐癉宏樂于用輕輕擊拳的方式來問候，旁人對此困惑，他則會微笑著解釋，“這既恰到好處地表示了友好，又是減少病毒傳播的最佳方式——因為手心溫度較高，容易攜帶病菌”。

作為藝康公司全球副總裁、中國區總經理，這不過是他詮釋自己生活方式和公司理念的微小細節。在和記者交談時，徐癉宏更嘗試用一天的典型生活來描述藝康在 “食醫住行”中所扮演的關鍵角色。

8月17日清晨，徐癉宏踏上了上海飛往北京的航班，奔赴當日下午的一場會議，航空餐飲空廚內使用的正是藝康的解決方案；會議現場，他所飲用的可口可樂和王老吉都是藝康的老主顧；當晚他習慣性地入住萬豪酒店，這是藝康在美國合作多年的伙伴……

換句話說，在他的工作和生活中，藝康似乎無處不在。這間于1923年誕生于美國明尼蘇達州的公司，是目前全球最大的從事商業領域清潔、消毒、食品安全和預防感染的公司?！霸诿绹?，人們至少一天會接觸到藝康的LOGO一次”，而沃爾瑪、麥當勞、喜力、宜家、四季酒店等都在它的客戶名列之中。熙來攘往的世博園和奧運會上更少不了它的蹤影。藝康如同這些公司的安全管家，如影隨形地為其搭建起一道道細菌和病毒的重要防線。

2009年末，徐癉宏踏上了他的美國之旅，向總部匯報過去一年間的中國業績。這種稍顯特殊的待遇正得益于在他上任中國區總經理三年以來，藝康在華業務始終保持兩位數增長的成就。

事實上，早在上世紀80年代末，藝康就因其“環繞客戶”的戰略隨大批外資企業來到中國，此后一直保持平穩發展的速度。即便進入九十年代，在國內公司獨資時代的風潮之時，藝康的步調也不顯激進，對本土需求挖掘有限。

徐癉宏生長在臺灣，隨后又多年在美國讀書和工作，他的普通話帶著慢條斯理的臺灣口音，但這絲毫沒有妨礙他帶領自己的團隊深刻了解中國這個市場。自2007年任職中國區總經理以來，他逐步調整公司的中國方略，和同事們致力于使“一體化清潔方案”的觸角更廣泛地進入到中國的商業體系之中。

在中國緩慢改變的商業環境中，藝康某種意義上扮演了啟蒙和教育的角色。在藝康的綠色標準和中國現實之間，一度橫亙著一條天然的溝壑。一定時期內，作為行業標準的制定者，藝康所面臨的最大挑戰，是要通過科學和理性的分析，來不斷說服那些時刻權衡成本追求廉價的中國客戶——價格低廉但可能使用工業酸堿的消毒公司會給消費者的身體帶來潛在風險，各自為戰的清潔方式會使整體耗能更高從而反倒抬升成本……

舉例而言，藝康選擇用復合酸堿清洗替代常規的工業酸堿清洗，這不僅更加安全，而且降低清洗溫度5℃-10℃，清洗時間可以平均縮短10-20分鐘，濃縮試劑更可以減少水、電、包裝和運費等一系列費用。

徐癉宏仍然清晰記得，幾年前為了贏得某個客戶的信任，彼此經歷了艱苦的談判過程，“我們絕對不是報價最低者，但我們試圖說明，藝康高附加值的一體化方案可以提高營運效率，從而降低它總體的成本”。這間原本對藝康充滿疑慮的公司最終成為藝康目前在國內最大的客戶，“巧合的是，對方今天也出現在會場，甚至對我說，你比我們公司生產部的員工更了解公司”。

面對特殊的中國市場，藝康盡管無需調整核心服務，但依然需要提供更本土化和量體裁衣的服務?！昂唵握f，國內超市的人流量很大，這就對地板清潔提出了特殊要求”。不單如此，徐癉宏漸漸發現，在美國不予回收的啤酒瓶在中國的命運恰恰相反，幾乎100％都會被回收，“這個過程中，這些啤酒瓶還可能被二次利用，裝過麻油、醬油等調料，這意味著回收瓶清洗工藝要完全在中國重新開發”。2010年初，藝康又在中國首發全球創新科研的商用低溫環保洗衣方案。

這些努力漸次迎來了回報，其中也伴隨著周圍環境的改變。對中國而言，充滿反諷的是，在經濟崛起民生改善的同時，食品安全丑聞卻屢禁不止，而且往往觸及底線?！霸诿绹?，任何一個大的食品安全事件發生，這個企業可能就不存在了。在中國，《食品安全法》出臺和三聚氰胺等一系列大事件之后，整個行業雖然不能說有革命性調整，但食品安全的期許卻越來越高”。

奧運之后接踵而來的經濟危機，曾一度令作為藝康核心客戶的酒店行業從巔峰墜入谷底，在全球經濟陡然面對衰退挑戰之際，中國業務增長的重要性更是大于以往。在藝康現有的客戶結構中，中國的集團客戶超過6000個，而外資客戶占比不足兩成，和早年清一色外資客戶的局面形成鮮明對比。

2009年開始，藝康在上海設立區域總部，以及全球投資規模最大的新設工廠，而研發中心也將針對這個新興市場有的放矢。

一些專家曾說，如果有一座時鐘，能夠像顯示核末日的到來時間那樣顯示流感的到來，我們現在的時間應當是午夜差兩分。藝康在全球800多名研發員工、每年超過1億美元的研發經費，正是為了“防患于未然”，捕捉行業趨勢和周遭變化。2009年4月25日，墨西哥開始披露甲流病例，4月29日藝康便開始與客戶和媒體積極溝通，為其提供美國總部的信息和咨詢。這種在病毒蔓延初期的迅速應對為藝康在國內贏得了良好名譽。

盡管目前中國市場業務在藝康全球占比中僅有個位數字，但這并不妨礙其對中國市場的潛力擁有更大的想象空間，“在不遠的未來，我們希望中國能夠成為美國和歐洲之外，藝康業績發展的第三大支柱”。對于這間在美國已有80余年歷史的傳統公司而言，中國這個新興市場的能量才剛剛開始釋放。

伴隨著中國市場的迅速拓展，徐癉宏認為未來面臨的最大挑戰并非來自競爭對手，而是自身人才的培養，“人才的培養速度決定了藝康未來在中國的發展速度”。