1999年，我們給客戶上軟件培訓課。講師說，請大家移動一下鼠標，讓光標動一下，沒想到，客戶直接拿起鼠標在空中揮了半天，原來客戶之前都沒有接觸過電腦?！睆V聯達軟件股份有限公司總裁賈曉平回憶起剛創業時的情景忍俊不禁。上世紀90年代末，中國建筑行業的不少客戶還并不知道如何使用電腦?！澳且荒?，我們給客戶做了很多場基礎操作培訓，簽一個客戶，往往是先做三到六個月的免費電腦培訓，而最終是否能成交還是未知數?！?P>用了將近10年時間，廣聯達占據了中國建筑軟件市場53%的江山。2010年5月25日，這家公司以每股58元的發行價在深圳中小企業板上市，發行2500萬股，募集資金14.5億元，與上市前擬募集資金2.96億元的計劃相比，超募達11.54億元。由于高達398%的超募比例，讓這家軟件公司一時間成為資本市場的焦點。

在建筑IT行業，由于產品并不直接面向消費者，對公眾來說，廣聯達一直是一家相對神秘的公司，這家年產值以36%的速度增長的軟件公司在上市之前幾乎未有任何曝光。賈曉平說，這其實是行業軟件企業一貫的風格，在上市之前，想的就是怎么埋頭做好產品。而現在，自己考慮的事情一下子多了起來，怎么調整公司的治理結構、如何回報投資者、如何保證持續高增長、平衡短期和長期的利益，運用各種激勵方式把更多優秀的人才招募過來等等，“我每天都在想，怎么給投資者一個更好的業績增長，但是同時還要保證整個團隊在壓力增大的情況下，大家的心態、行為不變形?！彼f。

在賈曉平看來，就像幸福的家庭看起來總是相似，創業成功的公司也有共同之處，即找到了進入行業的最佳時機，另一個就是切入點要獨特?！笆紫任覀冓s上了一個大氣候，從1997年福利分房制度廢除以后，建筑市場發展非常迅速，另外又趕上了企業信息化和基礎建設的大浪潮，不管是城市住房，還是高速公路建設，這十幾年都經歷了一個質的變化?！?P>創立于1998年的廣聯達如今擁有9萬家企業用戶，2009年收入3.08億元，凈利潤1.05億元，賈曉平將這歸功于產品和市場的“切入點選得好”，抓住了本土行業的核心本質。對國外建筑行業來說，一個建筑項目的成本構成中，人力成本占了大頭，而我國正好相反，一般成本構成是材料占70%、人力成本占30%。所以，中國的建筑IT企業的第一步就是必須把成本算清楚，幫助建筑企業做好利潤、效益、管理的結合。

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　　“我曾和一位施工企業的老總聊天，他向我抱怨道，不干工程活不了，干了工程也難活。因為從接到項目到項目建設的整個過程中，什么錢該花、什么錢不該花、該花的要花多少，這筆賬似乎永遠算不清。對項目的盈利預期，不到完工那天，心里一點底也沒有，更談不上及時有效地控制成本與提高利潤了。他們發現，事后算賬往往是白費功夫，下一次的教訓永遠不能彌補現在的損失?！辟Z曉平認為，讓客戶最頭疼的問題正是進入該行業的最好切入點。

比如在鳥巢和國家大劇院以及北京海淀區西三旗兩限房項目中，廣聯達的軟件就承擔著算清賬目的作用?！霸谶@些項目上，我們的軟件把賬記得清清楚楚。尤其是兩限房的項目面積、限價格等因素對施工企業的成本控制要求非常高?！睋Z曉平介紹，在國外，項目管理的普及率達到90%，而在中國普及率卻只有10%，這其中的差距也意味著一個龐大的IT市場的誕生。

“我們缺大錢”

經濟觀察報：為什么選擇上市？

賈曉平：2007年，我們開始計劃上市，當時確定的就是上中小企業板。其實我們的經營業績一直不錯，就目前業務而言，資金也比較寬裕，但是要想做成世界級的軟件企業，我們缺大錢。中國建筑市場其實是全世界最大的市場，占到全球市場的50%以上，而在這么大的市場中，一定能夠誕生出世界級的企業。因此，這也是我們的目標——做全球工程建設信息化的領袖企業。

可能有人會說，你們這是盲目自大。但實際上從全球來講，目前建筑信息化領域還沒有出現絕對的領導者，歐美的建筑市場已從行業高峰期步入夕陽階段?，F在，建筑市場的最大機會都在大興土木的發展中國家，但未有一家真正國際化的企業成長起來，去新興國家開拓市場，這是我們的戰略規劃。

經濟觀察報：在長達三年的上市準備期內，在你的公司內部發生了什么樣的改變？

賈曉平：第一個改變是決策層與經營層分離。另一個是上市前的股改，大約100多名公司的核心員工成了股東。

經濟觀察報：你現在的壓力是不是更大了？

賈曉平：當然，畢竟拿了投資者的錢，就要對得住人家的投資。我覺得業績增長最關鍵是要持續，這個時間有多長？1年、3年、10年，還是一直持續下去？能不能保持在30%的增長速度上，不能忽上忽下。說得簡單一點，拿了投資者的錢，要為人家負責任，負責任最好的方式，就是增長。無論何時，增長都是硬道理，其他的都是虛的。為此，我們需要改進的地方很多。

經濟觀察報：如何解決上市公司短期利益和長期利益之間的平衡？

賈曉平：首先從戰略層面，我們有10年的長期規劃；其次，董事會和經營團隊每屆任期3年，有3年的中期規劃；然后是半年到一年的短期規劃——這些就構成了長中短期的規劃體系。成熟業務、新業務、未來趨勢，分配在這個規劃體系中要有一個合適的比例。上市后，我們有6個募投項目。其中前四個項目按照公司的同心圓戰略自然升級和延伸，大概需要3年時間才能成熟，這個成熟是指業務、技術、市場的總體成熟，需要天時、地利、人和。

第二，我們把每個項目分成幾個戰略階段，比如研究階段、孵化階段、成熟階段等等，有利于控制投資比例，這其實就是一種平衡。既不能完全只看短期，也不能完全只看長期。

從2002年開始，我們就建立了這套戰略規劃體系，8年中，我們的計劃收入與實際收入的偏差不會超過10%。

經濟觀察報：上市之后進入公司的人才，如何進行激勵？

賈曉平：這個很重要，我們建立了長短中期的激勵計劃，包括股權激勵、新業務孵化的激勵機制、業績增長激勵機制等。這些都是為了充分營造一種鼓勵創新的環境。

“沒有理由去做別的”

經濟觀察報：12年中，你們有沒有想過去做別的行業？

賈曉平：中國的建筑業自上世紀80年代開始進入設計信息化即“甩圖板”的變革時期，出現了一批設計軟件企業。1996年到2006年，是工程造價信息化即“甩計算器”階段，我們就是在這個時機進入的，當時很多人不太看好這個行業，甚至有人問我們為什么不去做財務軟件或者其他通用軟件。另一方面，當時大大小小的同類軟件公司有200多家，有做全國市場的，有做省級市場的，還有做地級市場的。但創業者最重要的是要專注與堅持，要一鼓作氣。公司發展過程中，我們也曾想過要不要拓展到其他行業，比如說，1990年代末期財務軟件挺火的，我們還對此進行過分析和討論。但是大家討論的結果，是中國建筑市場將是世界上最大的建筑市場，因此也能夠誕生一個世界級的建筑行業新的企業。工業化、城鎮化、信息化、市場化、國際化這是中國發展的趨勢，所以，創業首先要對大方向有一個準確的判斷。從2001年起，我國工程建筑行業的固定資產投資每年都有22%以上的增長率，而目前中國城鎮化水平才達到45%—47%這么一個程度，每年推進速度是1%，如果想城鎮化達到70%的話，怎么也得要20年到30年高速增長的過程。因此，我們沒有理由再去做其他行業。

經濟觀察報：你們遇到過的最大的困難是什么？

賈曉平：2004年，我們在技術上遭遇挑戰，那時，如果自己建軟件平臺需要投入巨大。所以選擇了基于國外平臺開發了軟件的道路。但產品上市后，我們發現了不少問題：首先，用戶購買該軟件的同時還要購買平臺產品方可應用，這樣下來，購買成本和學習成本都增加了；第二，如果你基于別人的平臺去開發的話，由于底層的開發源代碼不開放，所以深入設計和開發的根本就無法展開。于是，我們決定重新投入資金及人力，用了兩年多時間進行自主研發。由此，我們掌握了核心技術，這個事情也讓我們明白，無論如何，核心的技術要掌握在自己的手里，這樣才能掌握自己的命運。