經濟觀察報 劉強東/文 物流戰略是京東區別于其他電商最顯著的特點，其帶來的規模效應在被京東和商界觀察者講述了無數次。如今這個故事，被劉強東提煉成一個頗有商學院色彩的名字：甘蔗理論。用一句話概括就是某產業鏈中每一環的利潤率相對平衡，為獲得更多利潤和話語權，企業應占據盡可能多的環節。用一個詞來概括，則是“整合”，整合上下游資源。“這個理論限于零售和消費品行業。”劉強東如此定義。

出售標準化產品、依托自建物流，京東憑借質量、可控的服務，在進入整合期的電商業占據了一定優勢。幾個月前，京東在納斯達克上市，并獲得漂亮的估值，給明星商人劉強東帶來更多光環，也帶來更多的爭議。

延伸上下游其實是產業圈里的經典話題，但劉強東相對系統地談論其物流戰略的機會、優勢和公司實際運營中的管控，反映了這一批電商新貴是如何通過重新整合產業鏈資源，提升商業的效率。

物流的空間

為什么京東做物流？有人說做物流很簡單，保證用戶體驗，我可以告訴大家幾個數字，京東2014年一季度70%的自營訂單都是在當天或者第二天送達消費者，今年上半年在三到六線城市提速，希望更多的訂單都是在24小時之內送達消費者。

我們自建物流的時候，看到一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因：中國沒有好快遞、成本高、服務不好。第一，中國沒有UPS，沒有Fedex。亞馬遜羨慕我們，其實在2007年的時候，記者問他們的高管，你有這么多年的創新，你還有什么遺憾？他說，我們沒有自己的物流，只能用Fedex?？芍袊鴽]有Fedex。

第二，中國的物流成本奇高無比，2013年國家公布去年全年中國的物流成本占GDP的17%-18%，歐洲是6%-7%，日本是5%-6%，人家的物流成本比我們低10%。在整個國家企業利潤這么微薄的情況下，實際上你可以把它等同于損耗，等同于浪費。

第三，服務。中國快遞行業過去發展雖然非常迅速，但是服務品質比較低，加盟商和集團公司的利益其實是相悖的：加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。

中國消費品行業的很多投資人，他的規則就是less　work,　easy　job,　more　money。加盟不用去選店，不用去培訓，只要去收加盟費，數錢是最簡單的，所以加盟很熱，但是這種商業模式在中國，今天出現一個，沒了，明天出現一個，又沒了。所以中國快遞發展成加盟模式，給快遞帶來巨大的服務隱患，我分析了各種各樣的情況，在中國長期來講，所有的服務行業，加盟的我都不看好。

三通一達也好，順豐也好，網絡非常復雜，很多站點之間是有關聯的。比如一家電腦公司的庫控員，把產品分到庫房，給不同的電腦市場供貨，商家之間也會炒來炒去。根據我們的估算，每件產品平均搬運達到8次以上。

京東的商業模式非常簡單，一共就兩次搬運，從廠家到庫房，從庫房到消費者。倉配一體化。我們建設的倉庫越多，貨物離消費者越來越近，貨物移動距離越來越短，因此成本和消費者體驗都會有很好的控制。核心就是減少物品的流動。

點評：

中國電商方興未艾的那幾年中，劉強東的物流戰略保證了其用戶體驗和質量，從而在與亞馬遜、當當網等電商的PK中脫穎而出。但劉強東說亞馬遜艷羨其有很好的物流網絡，多少與事實有些出入。亞馬遜的本土化戰略中，物流是非常重要的部分。其母公司雖然在物流領域的長期合作伙伴在中國遠談不上擁有強勢地位，中國子公司在物流方面的投入巨大。根據2013年財報，亞馬遜自有及租賃的物流設施、倉庫、客服中心、數據中心總面積達8459.5萬平英尺，約783.3萬平米。當然，租賃是主要模式。

相對于京東對物流設施的全面控制，亞馬遜采取的是半自營策略，一部分自營，另一部分交由第三方物流企業。所以在物流費用方面，京東略勝一籌。從過去三年的財報看，亞馬遜的物流配送費用約占到總營收的10.5%，而京東僅為6.5%。

而劉強東的另一個老對手馬云，雖然在過去很長一段時間里強調，物流是重資產，“不會碰”，但他并非沒有看到這塊業務的重要性，畢竟信息流、資金流和物流從來都是電商必需的環節。

自2010年開始，阿里調整了戰略，首先是入股星辰急便，隨即投資百世物流。由于星辰急便的倒閉，百世物流的轉型，馬云嘗試通過新的模式介入，2011年宣布結盟第三方服務商。一年后，與中國郵政在內的九大物流商結盟。

2013年，菜鳥網絡橫空出世，馬云畫出了一個 “用十年時間以3000億撬動中國幾十萬億物流市場”的藍圖，重新定義電商物流標準、瓦解京東優勢的意味濃厚。

從時間節點看，京東確實較阿里占領了先機。但從中國物流業巨大的可提升空間來看，兩者又可謂殊途同歸。

物流業市場的粗放世人皆知，有限的投入、技術的原始、人才匱乏。尚未見到有一家企業能夠綜合運作快遞、包裹運輸、第三方物流外包和特色配送網絡等物流服務。到目前為止，很少有企業在信息系統建設、物流技術發展、物流工具的應用方面有突出的表現。

向前看，亞馬遜的底蘊、標準化和阿里的資金、資源整合能力，都將是京東物流版圖上強有力的對手。

降低成本

前端給客戶提供最佳體驗的同時，我們后端有很大的訴求，就是希望降低整個的物流成本。如果只是為了用戶體驗，可以不這么做，怎么做？全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發貨全部用順豐，消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這么快的送貨速度，用戶體驗不好嗎？比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎？非常顯然不可能，因為你的成本支撐不住。

根據公開的財報，去年我們庫存周轉天數是32天，跟友商進行比較，他們也是上市公司，他們的庫存周轉天數是70-90天。大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，他們只管了1萬種SKU(Stock　Keeping　Unit　庫存量單位)，而京東商城在管理的SKU數量超過200萬。

他們平均的賬期是140多天，資金一年只能周轉兩次。而京東商城去年賬期只有39天。意味著現金一年周轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就起來了。再看我們整個運營費用率10.3%，如果刨除日用百貨這些低端的，所有電子產品，我們全年的綜合運營成本率大概只有8%左右，這是什么概念？

中國現在兩大家電，現在費用率是16%-17%，也就是我們比它低了50%。如果用利潤換低價的話，這個商業模式一定是不可持續的，所以過去京東商城十多年來，一直追求通過降低成本來做低價。

講了這么半天，我只是要告訴大家，一家公司為什么會有虧損。你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但是終究你還能夠堅持，最后他會發現你的低價是來自于成本控制，現金流來自于效率更高，還有前端的用戶體驗。

點評：

劉強東拿出了其他三家公司的數據，以不具名的形式與京東進行對比。

首先是與友商比賬期天數，確實京東在這個數據上與對手們拉開了不小的距離。中國電子商務研究中心的數據顯示，京東自營業務平均賬期39天，接近在這一個數據上一直領先的沃爾瑪，而亞馬遜為95天、當當網122天。

在存貨周轉數據上，劉提到京東是32天，某友商是90天，京東為數不多的可比友商中，存貨為70～90天的只有當當網了。不過，對SKU的敘述應該是個口誤，當當網的SKU是100萬而不是1萬。

劉強東在運營費用率上的比較涉及到了兩大家電連鎖。由于后兩者是實體店，這種比較在某種程度上可能并不十分公平，但無論是與當當、亞馬遜或者唯品會這類純電商相比，京東的費用率也明顯較低。

自建物流和全面控制物流體系（自建物流體系實現的銷售收入占到總銷售收入的80%），降低了京東運營費用的同時，也帶來大量的前期投資成本。當然，從長遠的角度看，物流設施的成本邊際效益會遞減，一位物流地產人士認為，首先通過第三方物流運營成本會越來越高；其次，如果作為設施的長期持有者，還可以做成開放性的平臺。

在第二點上，亞馬遜實際上已經有相當成功的嘗試。其FBA模式，即代收發業務，包括了出租網店+賣流量+分倉租賃+代包裝代發貨+代收款等方式獲取額外的收入，一方面提高了自建物流的運營效率，增加業務收入，另外一方面增加了商品量和流量，獲取更多海量數據以鞏固競爭優勢。

對成本的控制并非全是好事情。在物流、營銷、資本、技術四大主要費用上，物流直接關系到前兩項費用，而資本費用和技術費用明顯低于同行，與亞馬遜差距頗大，一方面顯示出京東并沒有太多的技術屬性，并且其在自建倉儲方面的投入并沒有想象中那么大。

甘蔗理論

小時候大家都吃過甘蔗。實際上，消費品行業和流通行業存在著“十節甘蔗”這么一個經營規律，千百年來從來沒有被打破。什么意思？消費品行業，各個行業的利潤是固定的，十節甘蔗長熟后，割下來，就這個長度，就十個節這么長。你會發現全世界所有的消費電子，沒有一家火過20年的，只有一個蘋果，但喬布斯是上帝送給我們全人類的禮物。所有的消費電子品牌沒有常青樹，想想四年前的諾基亞，多么牛。愛華收音機，高精尖的索尼、松下、摩托羅拉、戴爾都牛過一段時間。但只有1%的品牌能做到這樣，比如蘋果。

所以市場競爭規律導致這個行業的利潤和品牌利潤相對固定，所以長度是幾乎固定的，這個時候，產業分工有十塊內容，品牌商做創意、設計、研發、制造、定價，零售商做營銷、交易、倉儲、配送、售后。

為什么京東越做越重，因為我們堅持認為，在這個產業里面，做的事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業的最大利益。什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，死是必然的，只是不知道什么時候死。

互聯網所有的細分行業，一般都只有三、四家，美國往往只有一家，中國還能保留三家四家。一旦行業不斷有人出局的時候，行業就趨于理性，電子商務行業終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態。

所以，當這個“甘蔗”太長了，賺了太多之后，其他企業都過來了，因為競爭者太多，前幾年整個電子商務行業前前后后拿到融資的是40多家企業，所以導致行業競爭極為慘烈，甘蔗變短，行業要整合并購，現在四十幾家剩下的只有十幾家了，還是太多。

所有標準化產品，零售商正常的凈利潤率都維持在3%-5%之間，沃爾瑪做得這么成功，利潤率也很難到7%，這有一個自然的商業規律在里面。有人說我不信，我看到的是利潤比你高多了。其實大家不要看財務的凈利率，純平臺的可能到40%-50%，但是用凈利除以它的平臺交易額，你會發現全世界電商平臺的凈利率只有1%-2%之間。

但是你要看所有的傳統零售商，凈利潤都可以做到3%-5%，所以從這個層面來看，純平臺的電商的凈利潤還不如傳統的零售商，如果說沃爾瑪賺了1萬億的交易額，一定比eBay1萬億的交易額賺得多，因為沃爾瑪吃了“甘蔗”四節、五節，如果是純平臺的你沒做倉庫，沒做配送，你沒有做售后服務，你做的事情只有兩節。

今天大家都為了做電子商務而做電子商務，所以每個企業全部建立了電子商務部門，其實我告訴你，沒用，中國99%的電子商務部門都應該關閉掉，傳統企業根本就不需要做電子商務部門，現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權。

傳統部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個1987年出生的小伙子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，只告訴老板一件事，我們要虧錢，要是不做電子商務，后面就死了。老板害怕了。小伙子說，沒事兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以電商人一夜之間火了。但是這都是不可持續的，所有傳統品牌，請記住你們是干什么的，你們要把品牌做好，把生產、制造、研發做好，有的時候不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎？

點評：

劉強東用不小的篇幅來闡述的這個甘蔗理論，我們試著用一個簡單的例子來說明。

假設商品物價成本為90元，正常售價100元，自建物流費用較第三方物流便宜2～3元。

1.正常價格策略，第三方物流：賣10個商品，利潤是10×10=100元。

2.低價策略，自建物流：以91元價格賣50個商品，利潤是（91-90）×50+2×50=150元。

3.超低價策略，自建物流，進一步降低物流成本：以89元價格賣80個商品，利潤是（89-90）×80+3×80=160元。

從這三種理想模型可以看出，在電商跑馬圈地的時代，京東為什么時常能夠向消費者提供低于供貨商的價格。當市場上競爭者變得越來越少，京東在上下游的議價權會越來越大。

此外，在物流倉儲行業本身看，其較多的提升空間也可能提供可觀的增值收入。除了上文提到的開放式平臺來獲得配送、售后增值收入外，物流倉儲設施的價值，也會隨著工業用地愈發稀缺變得更高。這意味著長期租金收益和可能的不動產增值。

按照中國倉儲協會的數據，到2012年底，全國的倉儲物業設施供應總量是6.8億平方米，而其中只有1400萬平方米是高標準倉庫，僅占2%。而這些高標庫基本是處于滿租狀態。每年的供應量，在電商這個成長迅猛的“巨嬰”面前，實為杯水車薪。

稀缺往往意味著機會。

國際知名物流地產商嘉民中國總經理黃煒說，物流倉儲的投資回報在6%～8%左右，還在不斷提高。與傳統物流地產相比，電商自建物流擁有特殊優勢，地方政府看中了電商結算中心帶來的巨大稅收，一般在拿地時會提供非常大的優惠。由此，物流成本會進一步降低。

當然，電商進入物流領域同樣存在一些壁壘。世邦魏理仕中國區工業及物流服務部董事羅瑾認為，物流地產投資周期較長，新進者需要巨大的資金投入和更多行業經驗。