“軟著陸”

將SMT和ASK Proxima收購后，雅圖面臨著整合的難題。謝敬坦言，并購后的整合是一個漫長的過程。

當初完成SMT的并購后，很多人開始給謝敬出主意，建議他把財務、人事等派往新公司，從而更好地掌控。

在謝敬看來，新公司的150個人是一個整體，若是從中國派員工過去，兩種文化的沖突必不可免，甚至會形成“派系”，不利于公司的發展。

但謝敬還是把SMT原有的CEO罷免了。謝敬認為，這個叫David的CEO不稱職。在雅圖剛剛收購SMT后不久，便提出應該將公司售賣出去。

在謝敬看來，公司通過內部挖潛，改善供應鏈，加快賬期等措施可以避免再次出售的困境。

于是，謝敬罷免了David，任命該公司內部另外一名高管擔任CEO，并且充分信任該公司的員工，重新建立激勵機制。

為了加快對SMT的整合，謝敬有意的加強SMT和雅圖之間的互動，平均每個月都會有集團內部的互動活動。

同樣，對ASK Proxima的整合也是如此。謝敬認為，在美國，就一定要用美國的人，并購后強行著陸肯定不行，應該實現軟著陸。

經過四年的努力，謝敬稱他終于完成了對SMT的整合。SMT也由第一年虧損，從第二年開始扭虧，到現在大幅盈利。

如今，有了前兩次并購的技術積累，雅圖正在想辦法涉足更多的領域。

謝敬稱，憑借著并購后的技術整合，大規模的進入家庭娛樂終端領域時機已到。未來，它將搶占電視機的市場份額。

此外，謝敬還計劃把投影技術引入到醫藥領域。“憑借著投影技術，醫生在做手術的時候，就不需要一邊看旁邊的顯示儀器，一邊動手術了，只需要一副眼鏡，加上先進的傳感技術，就可以做到二者兼備。”

成功共性

事實上，隨著金融危機的爆發，海外公司資產大幅縮水，越來越多的中國公司進入到國際并購的大潮中。

商務部對外投資和經濟合作司商務參贊陳林在參加“第十二屆中國企業實施走出去戰略論壇”時表示，我國的海外并購金額從2002年的27億元，暴增至2012年的878億元。2012年的并購項目多達457個，涉及資金434億元。

但在這些并購當中，中國企業的成功率并不是很高。麥肯錫研究數據顯示，中國企業境外并購成功率約22%，失敗率70%以上。

在中央財經大學商學院教授張云起看來，成功的并購都有一些共性，并購初期目標明確，這是跨國并購能否成功的第一步。

平安財智投資管理有限公司CEO王紅波告訴經濟觀察報網，有些并購可能在初期看來是失敗的，但經過后期整合證明了是成功的。

在王紅波看來，TCL當年收購阿爾卡特手機業務則是這樣一個案例。

2004年，TCL通過與阿爾卡特公司成立合資公司的方式，投入5500萬美元的現金持有合資公司55%股權，從而進入到了手機領域。

但這項收購之后頗受詬病，在被TCL收購后不久便遭遇了大面積人事變動，兩家公司的融合也面臨著困境。

作為TCL收購阿爾卡特的親歷者，王紅波曾是TCL的董秘，曾親自參與過這起收購的整個過程。

王紅波稱，收購前期的一些失敗掩蓋了它后續整合的成功。如今，TCL在海外的手機業務發展勢頭強勁。

“在海外，TCL的手機業務甚至比華為、中興都更好，預計明年的利潤在10億元以上。之所以有這么快的發展，都跟當初并購阿爾卡特有關。”王紅波說。

在他看來，TCL并購阿爾卡特之所以可以稱之為成功的案例，在于當初并購阿爾卡特時，后者僅是一家研發性公司，制造都外包，而TCL則有自己的制造業，二者剛好可以互補。

除了這起并購案外，在傳統制造業領域也有成功的先例。

2012年初，三一聯合中信基金并購德國普茨邁斯特（俗稱“大象”）100%股權。其中三一出資3.24億歐元，占股90%。

普茨邁斯特是歐洲最大的混凝土泵車制造企業，而三一重工則是該行業內中國最大的企業。三一并購“大象”所看中的，便是后者在混凝土泵車的研發能力。

三一重工總裁向文波談到這起并購時稱，收購“大象”為三一國際化進程縮短了5-10年時間，并且減少了一個競爭對手。

而2013年3月，中海油完成對加拿大尼克森公司的并購則被認為是資源領域少有成功的大型并購案。此前，該領域中80%的海外并購都被認為是失敗的。

中海油內部人士曾告訴經濟觀察網，此次收購之所以成功，一個關鍵的因素就是吸取了當年收購優尼科失敗的經驗，更加注重前期的調研，并購過程中的策劃應變能力強，整個過程中嚴格保密。

中國五礦集團國資重組事務專員劉立軍在參加“第十二屆中國企業實施走出去戰略論壇”時表示，成功的海外并購一般有四個共性：一是戰略明細，并且這個戰略能夠得到內部各決策部門的認同；二是項目策劃能力和管理能力很強；三是項目決策能力強；四是后期整合能力強。

張云起則認為，涉足不熟悉的行業，90%的都不會成功。