經濟觀察報 記者 繆舢 8月，到了A股中報公布季，上市公司密集發布上半年財報。中國大型工程建設企業繼續高歌猛進，但在全球化加深的背景下，作為全球第二大經濟體的中國，國際化程度依舊保持極低水平，向海外擴張從一兩年前的冒進折戟變得慎重，節奏放緩，這可以從4家世界500強的中國企業中看出端倪。

它們都是清一色的央企。中國建筑上半年國際業務收入占總營業收入比例5.51%，中國中冶占比為5.47%，中國鐵建和中國中鐵的該比例分別為3.65%和4.35%。

海外市場占公司業務比例是衡量國際化程度的一項主要指標，上述代表中國最大的工程建設企業，海外業務比例在3.65%到5.51%之間。說到利潤指標，扣除比國內高的原輔材料成本、人力成本和不確定的海外環境因素，通常中國公司海外業務的凈利潤較低。

但A股中另一家工程建設央企中國水電卻與眾不同，海外業務今年上半年營業收入占總業務收入26.54%，占比之高遠遠超過其他中國公司。而利潤占比指標更令人吃驚。據公司董秘王志平說，“最近幾年，中國水電國際業務的營業收入占到公司總收入的25%以上，利潤貢獻率占到55%以上。國際業務在中國水電舉足輕重。”

顯然，中國水電的業務結構布局與其他更大塊頭的央企不同，重點更偏向海外市場。在商務部發布的2012年中國對外承包工程營業額排行榜中，中國水電以54.7億美元列第二位，排在榜單首位的是民營通訊企業華為。如果只是從工程建設領域看，中國水電無疑跑在其他中國企業國際化的前面。

越來越多的中國企業走出去開拓新的市場，但國際市場風云變幻，布滿荊棘。此前爆出多個進軍海外大型工程建設項目巨虧慘敗的消息，諸如中鐵建的沙特輕軌項目、中海外的波蘭公路項目，央企經歷一次次海外之殤。意外的是，海外工程建設項目完成最多的中國水電卻鮮有上述失敗的傳聞，無論是同樣在折戟中國企業的利比亞、波蘭、沙特，還是在中國傳統優勢市場的非洲和東南亞。

最為傳奇的是在戰火紛飛的利比亞，中國水電不僅沒有損失，還從尚未完工結算的項目中多收了六七億元的工程款。在這個令人難以置信的傳奇背后，發現與大多數走出去奔赴海外的中國企業不同，中國水電演繹的路徑和自身的嬗變卻是完全不一樣的國際化。

利比亞炮火下多收了六七億

利比亞卡扎菲執政時期，中國水電與利比亞住房部簽訂了18億美元的工程建設合同。隨著后期戰爭爆發，美國用導彈、炮火推翻了卡扎菲政權，中國水電也和其他在利比亞施工的中國企業一樣，工程建設被迫停止，人員撤離回國。王志平說，回國之前，中國水電在利比亞項目完成施工22億元，實際收到工程款29億元，多收了六七億元。

事實上，大多數在利比亞施工建設的中國公司，不要說多收工程款，即便是已施工建設的工程款也未全部到手，一場戰爭讓大多數中國公司損失慘重。中國水電是怎么在利比亞戰爭中火中取栗，不僅控制住戰爭對項目的風險損失，而且能讓業主方預先支付尚未施工的工程款呢？

“很多中國公司做不到這一點，我們采取的是什么防范措施呢？”王志平說起中國水電在炮火下取錢的結算經，“利比亞項目規模大，但風險也大，最大的問題是怎么控制風險。我們寧可在利潤上讓給你（利比亞住房部）1個百分點，但你要提高給我們的預付款比例。預付款比例我們談的是25%，這么高的比例在國內不可想象，國內市場能有10%的預付款比例就不錯了。此外，每一個節點，你必須給我們結算，若不結算我們就停工。正因為這樣，我們拿到的預付款和結算款，比實際施工的工程量還多出一部分。”

當一場戰爭來臨，中國水電對戰爭風險的防范和判斷有著豐富的經驗，而大多數中國企業缺乏應對國際戰爭的經驗。

“有很多中國公司到現在還沒有追回欠款，就是因為戰爭風險來臨，工程項目不該快的時候，它們投入大量人力物力?；蛟S有的人認為即使卡扎菲倒臺，下屆政府也需要基建，也會認上屆政府的賬。”中國水電國際公司副總經理孫彥華說，“我們規定，利比亞項目的建設進度和利比亞業主方的結算支付要嚴格配套。如果支付的工程款不到位，我們肯定不會投入繼續施工，投進去就形成工程欠款。”

除了在利比亞市場，中國公司在全球其他工程建設市場的部分項目也陷入同樣的困窘之中，虧損額觸目驚心。

沙特輕軌項目和波蘭高速公路項目慘淡收場，究其原因，固然與中國企業著急走出去、準備不充分有關，對所在國的環境、生態、政策、文化和國際項目管理的合同、規范了解不深，海外市場風險防范意識不強，也有低價競標的策略因素。特別是波蘭高速公路項目，據公開報道，中海外奪標報價低于業主方波蘭公路管理局預算一半以上。

不妨倒過來設想，上述輕軌項目和高速公路項目若放在國內，會是什么結果？答案不言而喻，注定不會虧損。

先低價中標，再與業主溝通，通過后期變更補充合同和獲得補償來賺錢，這是國內工程建設領域的中國模式。一位不愿透露姓名的業內項目經理說：“在國內，承包方和業主方往往靠關系協商解決。大型基礎設施如鐵路、公路、水電站、電廠、機場，業主大多是地方政府和央企，而承包建設方通常是中鐵工、中鐵建、中國建筑、中國水電這樣的央企，都是政府管理的部門和企業，合作中遇到問題，雙方協調達成一致。但在海外，完全按照合同來合作與處理糾紛，中國企業先低價中標獲得進入市場，然后再使出政府關系這一招在海外不靈。它們的政府不跟我們國內一樣講政治，也不給協調的人面子。說白了，用國內通行的打法征戰法制完善的國際市場，必然碰壁吃不開。”

雖然同屬央企，但中國水電卻熱衷于國際化，這與接連失利的其他央企形成反差。中國水電對國際工程建設市場項目管理之道深諳于心，更擅長經營國際項目。

中國水電占據全球水電站建設50%以上的市場份額，核心競爭力在專業水電領域。但另一項不為人知的核心競爭力，體現在海外市場工程項目管理上。

海外市場工程項目管理何以能在眾多央企中脫穎而出，成為一項有競爭優勢的能力？說起來，是世界銀行近30年來從中持續推動其變革的結果。30年中，中國水電從被動地向世界銀行學習陌生的項目管理、國際招標開始，到后來不斷補充完善，逐漸適應世界銀行的規范要求。

中國水電脫胎換骨的改變，始于世界銀行的貸款項目魯布革水電站。

從世界銀行身上學到經驗

魯布革水電站位于云南與貴州一條河流的交界處，是我國第一個利用世界銀行貸款的基本建設項目。

1984年3月，世界銀行向魯布革水電站提供建設貸款1.454億美元，但根據貸款協議，必須按照世界銀行的規定，進行國際招標。其中一段9.4公里引水系統工程、內徑8米的引水隧洞公開國際招標，日本大成公司以8400萬元中標，這個標價低于中國水電標的44%。

當時改革之風還沒有吹到工程建設領域，我國的工程施工管理處在傳統的計劃經濟體制下，政企不分，水電站建設長期處于“工期馬拉松、投資無底洞”的落后狀況。

日本大成公司于1984年7月31日開工，由30多位管理和技術人員組成了工程項目管理部，從中國水電下屬的水電14局雇傭了500名作業工人。僅僅用了兩年3個月，1986年10月底飲水隧洞全部開挖完畢，比合同規定的工期提前4個月竣工。這在中國同行看來不可思議，若換成中國水電建設，沒有4年時間，沒有高得多的建設成本，不可能完成項目。

封閉的大門打開，中國水電第一次對世界銀行引進的國際工程項目管理方法有了比較全面的了解和切身體會，不僅看到了自身與國際先進企業的差距，而且通過對比和思考，看到了比引進工程施工機械裝備更重要的東西——先進的管理機制、精干的項目管理班子、科學的施工工藝。

魯布革現象引起中國工程建設市場極大震動，上至主管國家基本建設的副總理，下至基層工程機設管理者，都重新反思工程建設管理體制。時任國家計委施工局局長的張青林，曾具體組織了魯布革經驗的調研和總結。無論對于中國水電還是對于中國工程建設領域，魯布革都是整個體制改革的起點，舊的管理體制堅冰從這里開始消融。

張青林因長期致力于推廣工程項目管理在中國的落地，被業內尊稱為中國項目管理的“教父”。數年前，他曾向經濟觀察報記者談起魯布革工程創造的四個第一次：第一次利用世界銀行資金參與建設的工程，第一次在國際上公開招標的工程，第一次采取國際投標程序授予外國公司承包權的工程，第一次按照國際項目管理慣例組織施工的工程。

魯布革工程創下的四個第一次都與國際化相關，對于在施工現場親歷者的中國水電來說，影響深遠，國際化的概念從此生根。

世界銀行與中國水電第二次握手，是在上世紀90年代初，世界銀行向中國二灘水電站提供附加條件的9.7億美元貸款，這是世界銀行成立50年來，在世界范圍內對單個項目給出的最大一筆資金。

二灘水電站1991年開工，到2000年完工，中國水電在長達數年的參建過程中，從世界銀行和新的國際承包商身上，又學到了工程進度與風險控制、部位責任工程師制管理體系的經驗，特別是包括合同管理在內的菲迪克條款，開始接觸業主、承包商、監理各種利益主體責權利的游戲規則。