經濟觀察報 新平/文 近日，市場傳聞監管部門正在研究制定專營機構（事業部制）監管法規，這對于中資銀行加快部門銀行向流程銀行轉型、提高自身競爭力，無疑具有很好的正向引導作用。

流程化改革已經成為國內外銀行業的發展趨勢。上世紀80年代以來，隨著金融自由化的推進，西方金融業競爭日趨激烈，銀行開始由存貸中介向金融服務供應商轉變。幾乎就在同一時期，時任麻省理工學院教授米契爾·哈默（Michael　Hammer）在《哈佛商業評論》上發表了題為《再造工作：徹底鏟除而非自動化》的文章。盡管并未涉及銀行業，但其倡導的企業再造思想卻使銀行理論工作者和從業者跳出了轉型的茫然。以保羅·艾倫（Paul　H.　Allen）為代表的銀行經營轉型前驅人士紛紛意識到，他們所做的許多工作，在精神、手法和成效等方面形同再造，并于1994年出版了《銀行再造——生存與成功范例》。在他們的影響下，歐美銀行業建立了面向市場、以客戶為中心的系統化業務流程，確立了扁平化、集中化、垂直化、專業化的組織體系，實現了前、中、后臺分離以及類似工業企業的流水線作業流程，提高了管理效率和自身競爭力。進入21世紀以后，流程銀行的概念開始在中國生根發芽，并滲透到銀行從業者內心。以中資銀行競爭力較弱的一類銀行——農村商業銀行為例，監管部門也在不久之前針對性出臺了流程銀行建設指導意見，要求優化再造業務、管理、支持流程和架構?？梢院敛豢鋸埖卣f，流程再造之于中國銀行業，完全可能成為加強公司治理之后又一產生翻天覆地變化的改革。

但是，當前中資銀行流程再造也存在誤區。首先，一些監管當局人士錯誤地認為，專營機構（事業部）不是流程銀行，理由是目前中資銀行分支機構負責人仍然擁有很大權利，而外資銀行有權利的是條線負責人，分支機構負責人不過是形式上的代表。這種觀點的錯誤在于，沒有認清流程化改革是一個漸進的過程，需要業務部門一條一條完成，想要一蹴而就，就會造成混亂。同時，專營機構（事業部）之所以雨后春筍般出現，最根本的原因還是為了降低成本和價值創造，這與流程銀行的本質內涵是異曲同工的。所以，對專營機構要扶持和引導，而不宜亂棍打死。其次，確有一些銀行從業人員打著流程銀行幌子，大行機構擴張之實，或者為降低成本、增加盈利而逃避風險管控。一方面，最近幾年監管部門叫停了城商行跨區域發展，一些銀行借設立專營機構或其分支機構之名，超范圍經營，甚至謀求升格為分行。對此，監管部門必須心明眼亮。另一方面，一些銀行設立專營機構或其分支機構后，在風險、用人、績效考核方面就與總行相互脫鉤，所謂“總行不愿管”、“分行管不了”、“監管干著急”。例如，現在很多銀行信用卡部都已成為獨立的專營機構，一旦發生客戶糾紛，總行往信用卡部推，而信用卡部的客戶投訴處理能力又遠遠跟不上。再比如，一些銀行專營機構（事業部）不經過總行人力資源部即招聘職工，發生勞務糾紛以后，這些職工又找到總行，甚至訴諸媒體，給銀行造成很大聲譽風險。此外，還有一些銀行專營機構（事業部）業務考核完全獨立，影響了在整個銀行引入內部轉移定價機制，與流程銀行本意南轅北轍。更加令人頭疼的是，個別專營機構（事業部）風險管理完全獨立于總行，經營上我行我素，一旦發生大的風險，后果不堪設想。

因此，出臺有關規章制度對專營機構（事業部）加以規范完全必要?，F在看來，最好能夠對以下內容進行明確：一是總體支持。專營機構（事業部）是銀行漸進式流程化改革的必然產物，而打造流程銀行又是大勢所趨。二是防范風險。專營機構（事業部）與總行不是“兩張皮”關系，而應休戚與共、風險共擔。三是主次分明。區分核心業務流程和邊緣業務流程，對那些沒有自身比較優勢的邊緣業務，該與其他銀行合作的要合作，該外包給其他企業的要外包，以使自身擺脫資源瓶頸或者競爭劣勢。四是不拘一格。根據不同客戶的不同需求，推出差異化的業務流程。

當然，任何事物都有兩面性，流程銀行也并非“美玉無瑕”。與部門銀行相比，流程銀行更加突出業務條線即前臺作用，有利于銀行開拓業務，但對風險管控卻未必是最佳答案。這是因為，作為中臺的派駐部門，風險管理條線與前臺業務部門兩者互不隸屬，一旦發生根本性分歧，需要兩個條線的高層領導進行協調，不見得比西方國家部門銀行時代的風控力度更強。以這次危機為例，一些高風險產品之所以大行其道，不能不說風控條線未對流程銀行的業務前臺形成很好制約。然而，對于銀行來說，拓展業務和增加盈利永遠第一位的，如果讓業務條線與風險條線完全平起平坐，甚至被后者完全捆住手腳，國際銀行業就會重回部門銀行時代，那種低效恐怕也不是我們期望的結果。

（作者為銀行業從業者）