經濟觀察報 記者 龐麗靜 石俊 海爾集團有限公司（簡稱海爾）在跨國收購上又邁出了一步。

9月11日，海爾向新西蘭Fish-er　&　Paykel（譯名‘斐雪派克’）發出以每股1.2新西蘭元的價格增持斐雪派克股份的意向，要約擬于14至30天內正式啟動。

9月13日，海爾回復本報采訪時稱，希望持有斐雪派克100%股權，同時海爾將持有多于50%設為最低接受率。

海爾對本報稱，由于幣種不同、收購比例未定，所以收購價格還沒辦法確定。對于媒體按照完成100%股權收購而推算出的36億或45億人民幣的收購價格，海爾都未置可否。

2009年，海爾成為斐雪派克的股東，持有斐雪派克約20%的股份，并在斐雪派克董事會中占有兩個董事席位。

收購行動

海爾說服斐雪派克出售剩余80%股權的理由是，其全球平臺和資源能夠為斐雪派克帶來切實的利益。同時，和斐雪派克更進一步的聯合也能夠使海爾受益。

海爾白電集團對外溝通工作人員張君發給本報的數據顯示，歐洲本土企業正受到債務危機、需求萎靡的雙重影響。7月份，法國制造業PMI指數經過季節調整后僅為43.4，為最近38個月以來的最低水平，歐元區PMI數據全面降至50.0的榮枯分水嶺下方。歐元區經濟活動全面陷入衰退，未來幾個月將進一步惡化。

分析人士表示，眼下國際市場低迷的形勢使得收購成本相對較低。海爾近期在歐洲整體市場銷量同比增長15%，其中，海爾白電在法國同比增長10.4%，在俄羅斯增長率甚至達到60.9%，出現逆勢快速增長，也增強了海爾加快擴張的決心。

海爾在發出的要約條件中也表示，收購后斐雪派克將保持公司的獨立運營和當地管理團隊，繼續發展斐雪派克業務和品牌，并將支持斐雪派克發展成為一個真正的全球高端品牌。

自2009年起，雙方在研發、采購、制造和營銷等方面建立了合作關系。

產業經濟觀察人士梁振鵬對本報表示，斐雪派克在澳大利亞和新西蘭是非常強勢的品牌，如海爾能實現對其控股，將會有助于其打開澳洲的市場，直接可以看到的好處是海爾可以整合其營銷網絡和品牌優勢。

海爾對本報表示，海爾在發出增持要約通知時，已得到斐雪派克獨立董事會對海爾建議要約有前提條件的支持，近期將有回應。

目前，海爾在中國、亞洲、澳洲、歐洲、美洲成立了五大研發中心，成為全球技術資源整合最迅速的企業。

深圳市資橋投資顧問有限公司董事長陸瑋在并購領域經營多年，他向本報表示，近年來他觀察到的現象是，行業并購案例越來越多，規模越來越大，收購覆蓋的區域越來越廣。

“走出去進行海外并購，是國內企業生存發展的需要，因為國內很多加工制造業產能，在結構上是過剩的，勢必需要進一步鞏固和強化海外市場來消化產能。”陸煒表示，“以往，中國企業往往采取簡單的直銷這種外貿的渠道，現在中國企業可以到海外設點，從而破除貿易壁壘，這是必然的一個過程，也合乎行業發展的邏輯。”

在陸煒看來，海爾等中國家電行業經過逾30年的發展，已經成為國際領先企業，在國內范圍已經完成行業整合之后，勢必也要進一步考察和關注海外的同行，結合自身優勢來整合全球資源。

全球戰略下的資源互換

這是一場資源互換的交易。作為海爾全球戰略的一部分，海爾認為收購斐雪派克50%-100%股權，對其實施全球戰略無疑有著重要意義。

海爾給本報的回復稱，此次增持是海爾全球化品牌戰略發展的重要步驟之一，海爾和斐雪派克的更進一步合作將有助于海爾繼續強化全球競爭優勢，在全球市場中保持領先和增長。

梁振鵬認為，雖然目前海爾是斐雪派克單一最大股東，持股20%，但是還是不能令其控制這個公司。海爾優勢是銷售物流網絡和良好的售后服務，其劣勢在于產品的工藝質量水平和技術的相對不足。而斐雪派克有很不錯的技術積累，所以在這種情況下，海爾增持有助于自身提升在當地的技術和品牌優勢。

三年前，海爾并購斐雪派克20%股權，也是看重對方技術和市場資源，并希望延伸供應鏈資源上的利用合作，而不是僅就制造資源的海外合作。

并購后，斐雪派克歸屬海爾白電集團管理。海爾在中國市場獨家營銷和分銷Fisher&Paykel品牌家電產品，Fisher&Payke在澳大利亞和新西蘭市場獨家營銷和分銷海爾品牌家電產品。

海爾從成立至今，戰略上先后實施名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略。眼下已經進入到實施“全球化戰略”階段。

中國企業聯合會執行副會長蔣黔貴認為，海爾提出了“資源換資源”的新理念，基于終端用戶的需求與上下游、甚至是競爭對手開展廣泛合作。

蔣黔貴表示，在市場資源方面，新西蘭斐雪派克公司和美國通用電氣公司利用海爾在中國的市場網絡和資源拓展中國市場；海爾則利用斐雪派克公司和通用電氣公司分別在澳大利亞、新西蘭和美國的市場網絡拓展當地市場，實現了優勢市場資源的互換共贏。

在蔣黔貴看來，海爾對外合作模式上的開放式創新，是把互聯網時代作為大規模協作的時代，企業作為一個開放的系統，在全球范圍內進行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協作的大平臺。其合作模式的重要創新點是堅持從“分工”轉向“合工”，從“零和”轉向“共贏”，在“地球村”里構筑起市場拉動的“價值創造網”。

海爾董事、海爾白電集團總裁梁海山表示，在上游成本增加和下游流通企業的雙重壓力下，整個行業利潤率平均水平不足5%，電子信息類產品的利潤率甚至低于1%。“利潤空間展示在了世人面前，也在深刻地考問著中國企業的競爭思維。在激烈的競爭態勢下，一般性的簡單創新已無法滿足企業實現突破式發展的需要。為了生存與長遠發展，企業必須要進行差異化的顛覆式創新。”梁海山表示。

海爾一直的目標是，成為全球白色家電的引領者和行業規則的制定者。他們正在實施兩個戰略轉型：企業轉型，從“賣產品”轉變為“賣服務”；商業模式轉型，從傳統商業模式轉型為人單合一雙贏模式。

國家商務部國際市場研究部副主任白明表示，海爾由于生產制造的利潤空間越來越小，則努力控制設計與營銷兩個關鍵環節，這樣才能確保企業成為引領行業和規則的制定者，擁有足夠大的利潤空間。