從2007年中國銀行開設第一家私人銀行算起，私人銀行業的本土化發展已有5年光景。有趣的是，市場對“私人銀行究竟是什么”仍存很大爭議。對于這個問題，招商銀行私人銀行部常務副總經理王菁的回答是，“私人銀行服務的核心內容是財富管理”。

王菁表示，招行私人銀行的理念是“助您家業常青，是我們的分內事”。“私人銀行服務的整個過程就好像看中醫。首先，客戶經理要通過‘望聞問切’，充分了解客戶的需求、投資偏好、風險承受能力等，然后開‘藥方’給出投資組合建議，再根據客戶的變化不斷檢視調整‘藥方’。我們山長水遠地求診名中醫，并不是他的枸杞比別人的好，而是他開出的藥方更貼合病情需要。因此，組合管理客戶資產的能力是私人銀行業務最核心的競爭力。”

近年來，國內私人銀行市場風生水起，不僅國有銀行、股份制銀行爭相開設私人銀行中心，就連城商行也躍躍欲試希望分得一杯羹。但私人銀行客戶經理流動頻繁，為了賺取傭金，不顧客戶虧損的現象屢屢出現。甚至某國有大行私人銀行業務原負責人在離職后發公開信譴責老東家將私人銀行客戶視為“大貴賓理財”，對員工下達硬性銷售指標，導致客戶投訴不斷；犧牲了銀行的“私人銀行”品牌、“斬掉”了客戶、虛增了銷售。

對于上述亂象，王菁表示，一位成功的私人銀行客戶經理并不等同于一位高產的銷售人員，僅僅從達成銷售的角度，已經遠遠不能滿足服務好私人銀行客戶的目標。作為私人銀行的客戶經理，一定要有“以客戶為中心”的理念，從客戶的角度出發進行財富管理，這才是一個長久的生意，才能助客戶實現家業常青。在私人銀行客戶經理的績效考核上，招商銀行以客戶資產的整體收益率和客戶總資產的增長為考核內容；客戶經理的收入和客戶收益、客戶流失、客戶滿意度等掛鉤。“不以客戶經理的產品銷售規模為考核導向，可以避免客戶經理以銷售產品的方式提高業績，從而有效防止了不正當銷售和不顧客戶風險承受能力的激進的產品營銷模式。”王菁表示。

據了解，自2007年8月推出私人銀行服務以來，招行已經在18個城市開設了23家私人銀行中心。2007年該行組建私人銀行團隊之初，從招行“金葵花”客戶群中劃歸私人銀行部門的初始客戶僅有3000多人，截至去年年底，招行私人銀行客戶數已達16493戶，連續4年保持超過30%的增長速度。