經濟觀察報 李晶/文 十六年前，當全國熱望 “深圳速度”的時候，剛剛履新不久的華僑城總經理任克雷卻不緊不慢地搞起了規劃；當全國的房地產商忙著跑馬圈地的時候，華僑城卻蓋起了主題公園和國家美術館；當全國的大型企業忙于多元化的時候，華僑城卻認為與其擁有三個康佳不如讓康佳的業績翻三番。

1993年，任克雷來到華僑城，當時這個無比龐大的國有企業有110多家下屬企業，涉及的業務五花八門，涵蓋了紡織、印染、玩具、自行車、照相機等三十多個行業。面對雜亂無章的局面，擅長戰略規劃的任克雷隨即組織了一個工作組，對110個企業做了全面的摸底。隨后出爐的調研報告顯示，分布在二十多個行業的企業占用了整個華僑城資源的七八成，利潤的貢獻卻只占百分之十幾，另外百分之七八十的收入則主要來自電子、旅游和地產三個行業。

“我們團隊立即做了一個決策，把所有的資源集中到真正能貢獻利潤和有發展潛力的產業上去?！比慰死渍f，“對于那些我們想退出的業務，立即通過各種方式堅決退出，收回資金；而對于康佳、華力紙包裝這樣的公司，我們就把外方的股權收回來，實現絕對控股；還有一種情況，一些企業現在有盈利，但是未來沒有發展前景，對此，我們也下決心把它們干掉?！痹诮酉聛淼娜曛?，行事果斷的任克雷擔當了“手術師”的角色，對華僑城進行了大刀闊斧的改革?！斑@三年當時叫‘關、停、并、轉’，意義非常重大。此后，旅游、地產、電子成為了華僑城的三大主業，后來證明我們選對了?！比慰死渍f。

五十九歲的任克雷是一個實干派，同時也有著學術派的背景，畢業于北京大學經濟系的他曾在1983年出任國家經委政策研究室副處長，1984年開始任研究室副主任兼國家經委青年經濟研究小組組長。如今，在這位低調掌門人的帶領下，華僑城構造了主題公園、地產、家電、酒店、印刷包裝等產業體系，旗下有著華僑城、華僑城控股和深康佳等上市公司。

最近，任克雷帶領他的團隊每個月都要飛一次上海，因為華僑城要在上海投資100億元建設歡樂谷、新浦江城和普陀區舊城改造項目。有人問任克雷，迪斯尼如果進入上海了，華僑城怎么辦？對此，他很自信。他告訴記者，華僑城很早就開始進行了全球調研，從美國的奧蘭多到東京，從巴黎到香港，任克雷詳盡地研究過競爭對手，“我們在迪斯尼和環球的公園里做了一個抽樣調查，問游客最喜歡哪些項目，結果不約而同，大家都說是那些最具震撼性的大型游樂設備。這就告訴我們，華僑城在游樂設備方面，特別是大型的刺激的游樂設備要超過迪斯尼?！?

和沃爾特·迪斯尼一樣，任克雷的理想是用無限的想象力打造一個人們可以體驗新思想、新技術的快樂家園，他把這個叫做“創想生活”。為此，任克雷還經常將自己的各種創意運用到主題公園的設計中去?！吧虾g樂谷內的大型木質過山車就是我的想法，我還把長度從1000米增加到了1200米，并把位置安排在園內醒目處，后來還獲得了專家的認可?！?

較量與學習

經濟觀察報：未來迪斯尼會進入上海，你怎么看待這個強大的對手？

任克雷：這個問題我們很早就開始研究，做了很多調研。我們去了美國的洛杉磯和奧蘭多——東西海岸兩個最大的旅游目的地。我們發現，在奧蘭多，迪斯尼和環球發展得都很好，其他幾十個大大小小的主題公園，也都發展得很好。這就是說，兩個人在一起過情人節吃個蛋糕可能很小，但要是搞一個晚會，吃的人多了，蛋糕自然就大了。

我們還飛到了歐洲，在那里，他們發展得也很好，當然也曾有過文化的沖突。歐洲的國家之間交通非常方便，這是一個優勢。在荷蘭、西班牙和德國，都有非常好的大型的主題公園，它們并沒有因為迪士尼的進入而受到影響。迪士尼進入東京后，環球把公園開進大阪，大阪離東京很近，但現在日本本土的主題公園仍然很多，九州島就有十幾家，經營得非常好。2006年迪斯尼進入香港，比我們更緊張的是海洋公園，結果證明，海洋公園后來成為了全世界增長最快的主題公園之一，而深圳的歡樂谷在2007和2008兩年收入平均也增長了15%，新增加了200萬游客人次。因此結論是，迪斯尼進入一個地區后，會拉動整個地區主題公園的消費，而并不是一家獨大。

經濟觀察報：和迪斯尼相比，歡樂谷產品的核心競爭力在哪里？

任克雷：華僑城每年都有投資額不低于3000萬元的新增項目進入每個主題公園。例如，歡樂谷的項目每年都要更新三分之一，保留三分之一，淘汰三分之一，要讓旅客看到新鮮的東西，不會產生審美疲勞。

我們發現，在奧蘭多真正吸引中學生、大學生的公園并不是迪斯尼。迪斯尼可能對家庭尤其是小孩子有一種夢幻般的吸引力，但是對于年輕人來說，他們更喜歡的是環球，所以我們會增加最具有震撼性的大型游樂設備。

其次，我們的特色很大一塊在于表演。去年在美國奧蘭多的IAAPA（被業內稱為世界旅游業的奧斯卡）大會上，我們的表演獲了四項大獎。我們現在在全國超過千人容量的大劇場已經有10處了，在上海歡樂谷，我們要建400多個表演劇場，在北京，我們建立了除了國家大劇院之外最大的劇場；我們擁有專業演員超過1000人，每一個地方都有大型的舞蹈團。

再次，歡樂谷在上海至少會比迪斯尼早六年。這六年的時間差，意味著我們都可以上二期了，將來再投入二期的話，應該有更豐富的產品組合。

除了這些，我們另一個優勢就是門票的價格?，F在各地歡樂谷門票基本上是在100-200元之間，沒有超過200塊錢的。迪斯尼在香港的門票漲價后是350塊錢，這就意味著兩個年輕人玩一次迪斯尼再加上吃飯、買東西，要花1000塊錢。六年以后上海的人均GDP會到什么程度？我覺得相比之下，要考慮消費的承受能力。

經濟觀察報：迪斯尼集團的一個巨大優勢在于它的動畫產業，唐老鴨在全球擁有那么多的“粉絲”，那么，歡樂谷如何通過娛樂產業去擴大影響呢？

任克雷：我們是另外一種走法。迪斯尼、環球先從影視行業開始，走到主題公園行業。主題公園對迪斯尼來說，只占到總體收入的24%。而華僑城是從主題公園開始，然后把產業鏈條延伸到影視。比如說動漫產業，我們就非常關注，并專門成立了一個新的研究小組，特別關注娛樂產品和中國文化融合的問題。在北京歡樂谷，有一個叫“螞蟻王國”的主題文化區，這個螞蟻的形象和立意，完全是由華僑城結合中國傳統故事自主研制的，公司會開發以螞蟻為形象的一系列產品，還計劃投資一部以螞蟻為主人公的卡通影片。

經濟觀察報：迪斯尼、環球、嘉年華這三大主題公園有哪些成功經驗值得學習？

任克雷：首先是迪斯尼的文化的產品化，從米老鼠、唐老鴨到白雪公主、小飛俠等等這些動畫形象全都突破了年齡的界限，給全世界每個人以純真的夢想和歡樂。其次，迪斯尼的樂園還把它的藝術具體化和現實化了。沃爾特·迪斯尼將他構思設計和拍攝制作動畫電影時所運用的色彩、魔幻、刺激、娛樂等，和游樂園的特性融合在一起，游客在這里可以學到知識。

美國環球集團的發展模式是電影式的主題樂園，主要是以好萊塢眾多的電影精品為基礎，運用高科技手段讓游客親歷電影中的逼真場景，有很強的參與性和娛樂性。而嘉年華的創建者史蒂芬家族則是歐洲歷史最久的游樂園經營家族，從19世紀晚期騎毛驢的兒童游戲發展到了今天全球最大的巡回游樂場，每年遷徙四次，每次停留兩個月，通過新鮮感和有限的時間獲得最高的單位時間客流量。嘉年華只購買摩天輪、旋轉木馬之類的經典娛樂設備，其他都是租賃的，這樣不僅減少了成本而且能夠保持人們的好奇心。這些都是值得我們學習的。

不過，迪斯尼、環球集團的產品定位和我們現有的主題公園有很大的不同。我們的核心團隊和迪斯尼的高層是非常好的朋友，其實對于華僑城來說，迪斯尼是一個很好的老師，從它的身上，我們學到了很多建設和經營的經驗。如果迪斯尼未來進入上海，會讓歡樂谷發展得更快。為什么呢？如果一個學生總是和老師近距離的在一起，那么提高最快的一定是學生，而不是老師。

經濟觀察報：1989年華僑城創辦了國內第一個主題公園——錦繡中華，到后來的世界之窗、歡樂谷等等，這二十年，中國主題公園行業發展的經驗和教訓是什么？

任克雷：這二十年，我得出的經驗和教訓，首先是，在中國發展主題公園要與市場、消費水平、產品密切聯系。雖然我們也很欣賞環球，一個大項目投資6000萬美金，但是試想我們要是在中國做一個同樣的項目，門票要多高才能收回投資?選址也是要考慮的問題，世界之窗放到其他的城市，可能效果都不如放在深圳，因為深圳的消費水平比較高。再比如，1989年建錦繡中華的時候，只是想建一個微縮景觀，把中國有名的景點濃縮在一個景區。那時候中國人要想走遍中國，沒有那樣的消費能力，以景觀為主的公園是符合中國當時的國情的?，F在大家旅游這么方便，有機會就看實景，旅游和消費的方式也會發生變化，這就要求錦繡中華也要在公園營運的形式上有很大變化。

其次，主題公園要有文化的包裝和內涵。我們去過美國、歐洲、日本，華僑城應該值得驕傲的地方在于我們所涉及的文化層面勝過那些國家，我們盡可能地做到中國文化同世界文化的融合。應該說，我們的團隊是出國學習最頻繁的團隊，世界上主要的主題公園我們都去學習過。而且我們很早就成立了研發機構。有一次迪斯尼的高層看了我們的景區，他說我們的文化厚度要比迪斯尼做得好。

再次，主題公園要有時代性，不斷保持新鮮感，要密切關注年輕人的口味變化，要不斷創新。我們每一個新公園都要超過老公園，而老公園每年都要有新項目出現。

第四，商業模式非常重要。大型的主題公園投入很大，資金要經過很長一段時期才能收回來，如果沒有好的商業模式來支撐它，做不下去。我們現在商業模式是主題地產和大型的主題公園的融合，結合成片開發建設一個旅游城。

最后中國的市場非常大，你不去占領，總有人去占領。所以，我們更看重的是行業標準、品牌、連鎖、規模。

整合與互動

經濟觀察報：你們一直堅持 “旅游+地產”、“旅游+演藝”的業務模式，各塊業務是如何互動的呢？

任克雷：“主題公園+主題地產”這個綜合性開發概念是歡樂谷項目的內核，歡樂谷未來會串起一條文化創意產業鏈條：既有處于上游的策劃設計公司、咨詢顧問公司，也有處于中游的編導、文化包裝公司，同時還有處于下游的品牌宣傳、服務籌備團隊。這一系列環節構成了一條新的融合了商業服務內容的文化創意產業鏈。比如我們投資1億元打造了中國第一個原創劇場“E秀”，請來了好萊塢的知名導演和歐洲的優秀制作團隊來打造。

主題公園和主題地產這兩大業務之間的整合首先是品牌上的，由于華僑城下屬的各企業成立在前，華僑城集團成立在后，因而出現了這樣一個奇怪的現象：康佳、錦繡中華、世界之窗、歡樂谷等企業在很多場合其名氣反而比母公司華僑城的名氣要大得多。子品牌過于強大勢必會讓母品牌的形象不夠突出，不利于以母品牌為龍頭進行整合營銷。眾多子品牌之間需要整合與互動，這是一個文化的問題，文化的創新不僅是理念、產品的創新，還有模式的創新，我們一直在嘗試用文化的自主創新回答現代企業如何實現科學發展的問題。所以，未來我們要在華僑城這一個整體品牌形象上下功夫。

經濟觀察報：華僑城未來想成為什么樣的公司？

任克雷：我們要做中國主題公園的第一品牌。中國人過去腦子里都會有迪斯尼，但是對環球、華納兄弟等他們并不清楚。最近這些年有變化，中國人也慢慢接受了自己的主題公園品牌，迪斯尼是一個很好的公司，但是我相信它在中國大陸不會建五個迪斯尼樂園。但是，歡樂谷可能會建五個甚至十個，這是我們第一要做的事，品牌的力量。

其次，在中國的市場上，要加快連鎖的步伐。我們已經做了布局，深圳、成都、北京、上海作為連鎖的第一環。接下來的十年，我相信我們會在省會城市投資，當然產品可能有所不同，我們將以這種步伐去占領國內主要的大城市。

再次，我們要積極開發適合中國需求的旅游產品，包括像歡樂谷這樣的主題公園、適合大城市的都市娛樂產品、類似東部華僑城這樣的生態景區以及我剛剛說的大型專業“秀”的連鎖表演。

最后，我們要在中國市場上提高市場占有率。到2019年前后，我們希望華僑城接待游客量達到3000萬。其實我們現在已經收到了很多邀請，包括阿聯酋的迪拜、馬來西亞、印度尼西亞、韓國、越南都希望華僑城能夠進入。所以，我相信后十年華僑城會在這些區域中加大力度。

經濟觀察報：在你的腦海中，未來的中國主題公園是什么樣的？

任克雷：中國將進入到一個大型主題公園發展的新時期，一個是中國的民族品牌更接近國際水準，另一個是國際品牌非常希望能進入中國市場。但我覺得也會有一些問題。在主題公園的發展中，如果做得不好，會出現局部的對資源、環境的破壞；第二，可能會在一些大城市中出現重復建設和盲目克隆的現象；第三，可能在有些企業里會出現急功近利、發展短視的狀況。

體驗與創新

經濟觀察報：你一直強調模式創新，那么歡樂谷的商業模式創新在哪里？

任克雷：一個商業項目的定位是戰略性的問題，定位是否以市場為導向，是否具有前瞻性，直接決定了一個項目的成功與否。1995年，歡樂谷醞釀之初，為了避免重復建設，我們決定把這個主題公園從靜態觀賞型的模式轉向參與體驗型的模式。

參與型的主題公園又主要有兩種模式：一種是以美國六旗為代表的以器械型游樂設備為主體來獲得市場的模式，這種模式能滿足游客對器械刺激性的需求。美國六旗的公園總共有900個乘騎項目，其中130個是過山車，但是缺乏主題文化的氛圍，因此對追求文化娛樂體驗的游客吸引不大，而這部分游客的數量正在逐漸增加；另外一種，就是迪斯尼的模式，把器械游樂和主題表演結合在一起。但是由于游樂項目驚險刺激性不夠，所以流失了追求刺激、個性活躍的新生代客源。所以，我們的決策是融合這兩種模式的長處，歡樂谷的一大創新就是海、陸、空三維度空間的游樂模式。

經濟觀察報：你們一直在企業內部倡導“學習力”的概念，具體是怎么推行的？

任克雷：從2003年開始，我們每年號召員工學習一種文化。2003年，全體員工讀的是 《致加西亞的信》，培養大家不懼艱難的精神；2004年讀《自動自發》培養員工的主動和熱情；2005年讀《細節決定成敗》，力求讓細節化的思維成為員工的一種思維常態；2007年我們倡導大家讀 《冰山在融化》，培養員工的危機意識；去年，我們讀《問題背后的問題》，這是有關個人責任意識的書。

經濟觀察報：以每四五年建立一個超大型的主題公園的速度成長的企業，如何解決核心人才培養的問題？

任克雷：我們有核心的人才培養計劃，還會直接請國外一流的咨詢公司來給華僑城做顧問，設計華僑城的組織架構、發展戰略和各種監控的手段。我們做的組織結構，是華僑城特有的，比如黨委副書記兼紀委書記，名字對上、對內叫紀委書記，對外叫首席文化官。

我們現在所有板塊的高管團隊都是生于六七十年代的人，我們要求在今后的若干年里，重點啟用“70后”，培養“80后”。

經濟觀察報：你現在的主要精力是在歡樂谷業務上嗎？

任克雷：是這樣的。目前主要在做上海歡樂谷的項目，今年一定會有很多的時間去上海、江蘇，因為我們泰州的大項目也要開園。我曾經開玩笑說，我們每年的方向都是不同的，前年是一個月飛一次北京，去年是成都，今年已經下了這樣的保證，一個月飛一次上海。

我們要求核心團隊一定要體驗每個項目。每一個人都被過山車折磨過，所有的過山車我們都要自己去試。我去日本，日本的一個主題公園搞設備的時候說，四十歲以上的就不讓采購設備了，因為他們不敢坐，而是讓年輕人去買設備。我們這個團隊五十歲的還要坐大型過山車，我們公司的一位老員工剛剛去歐洲樂園坐了77米高的現代過山車，下來以后人還是好好的。