博鰲亞洲論壇2010年年會將于4月9日至11日在海南省瓊海市博鰲舉行。以下為“未雨綢繆：企業的反周期戰略”實錄：

主持人： 《時代》、《福布斯》雜志中國分社社長威廉·鮑威爾

討論嘉賓：德國贏創工業集團董事長英凱師(Claus Engel)

塔塔國際董事長Muthuraman, B。

菲律賓Ayala集團董事長兼首席執行官阿亞拉

臺灣威盛電子董事長、宏達電董事長王雪紅

MEC控股執行副董事長科柰魯

未雨綢繆：企業的反周期戰略論壇即將開始，請期待！

威廉·鮑威爾：各位下午好！我是《時代》、《福布斯》雜志中國社社長威廉·鮑威爾，這一節的討論嘉賓都是非常知名的，我們一起來探討這個話題，我向大家簡要介紹一下各位：德國贏創工業集團董事長英凱師；這個公司覆蓋不同的產業，有化妝品、塑料、汽車原材料的供應。

塔塔國際董事長穆瑟拉曼；過去三年一直是博鰲論壇的贊助商，大家肯定很多人都認識他，是塔塔工業的董事長，也是全球最大的鋼鐵商之一了。

菲律賓(阿亞拉)Ayala集團董事長兼首席執行官阿亞拉；在馬尼拉歷史最悠久的集團，這個公司覆蓋不同的領域，有電信、地產，也從事信息技術領域。還有六、七個不同的行業我這里還沒有提到呢。

MEC控股執行副董事長科奈魯；他來自于迪拜，也是在能源礦產和大宗商品等領域的全球供應商之一，因此我們今天的各位嘉賓覆蓋各個不同的行業，很具有代表性的。

我們要探討的話題非常有意思，我覺得我們現在生活在一個非常有意思的時代，我來自于美國，美國以前有一位是世界上最有權利的經濟執行者之一，也就是格林斯潘，但是他要在媒體、國會面前，每一天都要做很多的講述，不是要去談我們反周期的貨幣政策，前美聯儲主席說，對美聯儲而言，主席的職責就是派對結束的時候要收拾好，而格林斯潘沒有做到這一點。我們從企業角度探討這個話題，對于企業的CEO來說，有沒有可能實施反經濟周期的戰略，在經濟好的時候意識到市場有可能像過去幾年這樣走上衰退，而在衰退的時候又可以采取措施來加強公司的戰略地位，而且可以在不同的市場為市場復蘇做好準備，我想請阿亞拉回答這個問題，你們集團覆蓋這么多行業，你覺得可不可以利用反周期管理集團，你覺得現實嗎？

阿亞拉：菲律賓也有不同的經濟波動時期，我們的資產負債表也可以反應經濟的波動。包括現金、流動性的問題，其實在現在這個環境當中，我想在1997年的時候，當時在亞洲也出現了經濟危機，當然在這之前有過一段時間的繁榮，在這么大的變化環境之中，你要資產負債表能夠做好準備，你能夠有一些新的聯盟，你能夠創造流動性，能夠去應對困難的時期。

亞洲也波動性，對我們來說，97-2002年期間，我們看到很多的舉債，讓我們抓住當時菲律賓行業的機會，但你不能預測市場什么時候轉好，我們花了6、7年的時間，才發現價值再次上升，這就是一個價值創造的過程，花了6、7年的時間。說到底你是可以做到準備的，因為市場總是有波動性。

穆瑟拉曼：我相信不會永遠是牛市，我也問你同樣的問題，從理論上來講，好像我們可以預測很多事情的，我們也是能夠按照反周期的戰略運作和管理一個公司，但我發現現實生活當中很少有這樣的情況，大概作為人類來說，我們還沒有真正的學會從歷史當中借鑒經驗。也說一下我們自己的情況，大概從2002年-2006年、2007年這段期間，在這5、6年的時間當中，我們出現了對鋼鐵前所未有的需求上升，而且價格也很高，那個時候鋼鐵的價格，有一段時間又出現了很大的波動，有連續5、6年的時間，我們取得了5%的增長，這是之前從來沒有發生過的事情。這是一個跡象，說明在鋼鐵行業會出現一些問題，但人們出于自滿，就是不愿意相信這樣的情況，我想其實對鋼鐵行業來講，任何人都預測到這一點，任何人都覺得會出現危機，這是一個很大的教訓，對任何人來說都是如此。當然，如果我們說我們當時預見到了，也采取行動了，我就是在說謊，我們也沒有采取什么措施。我可以告訴大家的是，大部分的鋼鐵行業都是如此，因此我在想，是不是人類還沒有很強的能力從歷史當中借鑒經驗和教訓，我們時時刻刻必須要謹慎，時時刻刻必須要確保你的財務和商業基本面保持良好，不管是經濟好的時候還是經濟不好的時候都必須做到這樣的情況。另外我也覺得，有一些基本面的東西，隨時隨刻都必須做的，你必須采取措施。

威廉·鮑威爾：可以舉一些例子嗎，這些基本面指什么方面？

穆瑟拉曼：我昨天剛剛跟同事說一件事，說的是很多年以前，在八十年代的時候，可能大家都熟悉，對于那些百年老店來講，他們都有一個特點，一個是財務上的穩健，我覺得很多人，包括很多公司在過去5年沒有辦法展現財務的穩定性，這也顯示出幾十年以來人類似乎沒有從歷史當中吸引經驗教訓。

英凱師：的確，大部分人都覺得企業的高層，特別是企業的CEO應該對未來有很好的展望和愿景，但是三十年代以來，最大的一次經濟危機似乎不是我們在商學院的教科書上找到答案的，也沒有任何跡象，也是史無前例的。怎么解決這個問題呢？不能把所有雞蛋放在一個籃子里，必須要讓你的公司覆蓋不同的地域，多樣化覆蓋不同的行業，這也是一般來講成功企業的模式。但其實現在看到的是，實體經濟和金融體制之間沒有相互信任，我們是不是還要信任評級機構呢？我們是不是也要相信金融機構的咨詢建議呢？恐怕也要挑戰他們的想法，在接下來的一段時間當中，我覺得應該不要互相指責，需要一個健康的金融體制，我們都同意的是現在還是有盲目的信任，有缺乏透明度，而且全球很多政府、政客、監管機構還是能夠發揮影響力，讓我們走向正確的道路，保證原材料、大宗商品的價格能夠是供求關系決定，而不是靠投機，這是我們應該吸取的教訓。

威廉·鮑威爾：科奈魯先生，您覺得我們說的基本論調合理嗎？

科奈魯：對于那些在任何經濟周期之下都可以把企業運作得很好的公司，我覺得這些人非常幸運，這些人應該去拉斯維加斯和澳門賭博。我所在的公司有30年的歷史，我父親經歷了三次危機，過去15年當中我經歷了2次經濟危機，周期越來越短了。我開始問過我父親，問他要錢，他說我沒有錢，我只能提供建議。說到底，過去15年當中我所經歷的最好體驗，最關鍵的一點是保持團隊，只要你能夠繼續保留團隊，有一支關鍵團隊，其他人就被吸引過來。你想在經濟低谷之后重新站起來，團隊里的人了解行業情況，了解環境，覺得還是可以東山再起的，所以要確保有關鍵的團隊，要有承諾，但最關鍵的一點你必須有溝通，要讓底層的人接觸到高層，底層的人能夠接觸到高層是非常之重要的，我欣賞自下而上的方法。

威廉·鮑威爾：我還想問一個問題，是比較具體的針對過去一段時間的問題。我們剛剛經歷了經濟危機，對于這次經濟危機的深度，你們預測到了嗎？你們覺得是非常令你們驚奇的一件事嗎？如果你們覺得經濟危機的深度和經歷的時間讓你們覺得吃驚的話，你們采取了什么措施，如果不是的話，你們又是從中吸引什么經驗教訓？

英凱師：坦率來說，我們覺得有點驚訝的。在2008年中期的時候，我們出現了經濟問題的跡象，同時我們看到了9月15日雷曼兄弟破產的事件。我們做化工行業，也從事其他行業，其實在2008年前9個月的時間當中，本來是做得很好，如果按照那個趨勢下去，2008年是有史以來最好的一年，但后來3個月受到經濟危機巨大的影響，我們看到銷量下降了30%，甚至到50%，這是指某些領域，這都是前所未有的。而且整個2008年至2009年期間，沒有大的輪胎制造商生產輪胎了，這是大家沒有想到的。去了解這些事件對市場的影響，我想有很多公司，包括像我們這樣的公司趕快轉向，側重于看公司的財務狀況，看一下如果企業保持下滑的趨勢，我們還能夠支撐多長時間。這對我們來說是全新的經驗，花了5、6個月的時間才能控制住局面。