2007觀察家年會文字實錄（3）

　 　我們2006年，我們的平均戶型，什么叫平均戶型，就是總的開拓面積除以總的開戶數，就是按照平均戶型來講，我們是93平方米一版，那么07年萬科的平均戶型是87平方米，也就是說我們按照建設部的規定的“90、70”現在萬科早就是90、100了。就是國家規定的我在你之下，我覺得這就是一個很典型，就是我們對政府的政策是怎么判斷的，怎么做的。實際上從改革開放到現在，過去是這樣，現在是這樣，將來也是這樣。即使政策上偏差，但是你要從積極方面去做，你也知道有些東西你堅持是對的，但是你死掉了，五年、十年之后給你平反，所以意義是你要認識自上而下的特點，所以作為企業只能順勢而為。 　　

　　第二個就談談股東， 股東我想講一個例子，我們知道過去的2007年，現在整個經濟在急轉直下，整個股市在波動，說它是股災也不過分。但是去年不是這樣，非常非常樂觀，當然萬科的股價也跟著整個大勢往上上。我們在去年年初做了一個招股計劃，我們按照當時的市場價是準備募集100億。但是股市比當時我們申請的市場價格翻了1.5倍，也就是說按照那個額度去募集資金，可以募集多少呢？2600億，這是作為企業一個選擇。你是投資者，你是拿260億還是200億，在公司內部討論，基本上說我們不要太貪，能拿200億就拿200億。當時我的意見是，我說我們籌集資金，項目用多少資金都非常清楚列在那里，你不能因為市場允許你多拿錢，你就多拿錢。這有兩層含義，第一個就是你計劃拿多少錢，第二個就是這種市場它是不是很理性的。非理性的你拿了很多錢，市場變化的時候，對企業經營壓力非常大。就是要考慮市場萬一變化怎么樣。所以在當時正式上市，差不多把我們原來的配額減到只有40%不到，既沒拿260億，也沒拿200億。還是按照100億。當然事后的半年市場發生非常劇烈的變動，股價在往上升，一直到現在。 　　

　　反過來講，我們只顧的自己的發展，不顧市場的總體發展，肯定你的企業就不會有好的發展。這是一個圖表，就是萬科一直在和募集資金聯在一起的，也就是沒有投資者的支持、信任萬科的發展是不可能的。實際上07年我們籌集資金100億，顯然萬科再籌集資金，這個速度還是繼續遞增，這樣才能和公司長遠發展結合起來。 　　

　　再一個就是企業的發展規模，和投資者的一個回報。我們發現，有這樣的情況，隨著企業規模的擴大，利潤在增加，但是對股東的回報趨薄，所以我們非常重視凈資產的匯報、每股回報率等這些，發展到07年萬科的每股回報率和凈資產回報率達到了歷史了新高，所以我們還要在未來的過程當中，我們還要保持回報增高。 　　

　　還有一個就是消費者的滿意度。當然這種指標是有的在增高，有的在減少，那么增高保持，減少的要改進。但是總體還是在提高，到了2007年，我們總體的滿意度從68提升到89，我們委托了一個比較優秀的公司來調查。世界上的消費者滿意度還是在提高的。 　　

　　那我們再看看，對消費者我們怎么讓他滿意，是一味的順從他，還是要有引導。在這里我想說萬科是怎么考慮的。萬科在最近的三年，我們是有三個動作，一個動作就是精裝修，第二個是小戶型，第三個就是產業化。剛才實際上已經把小戶型介紹了一下，萬科的小戶型適合了國策，也適合了消費者的市場需求，也處于有利的地位。 　　

　　第二就說一下精裝修，所謂精裝修就是毛坯房?，F在中國的毛坯房處于很高的比例，比如在2006年24個城市的統計數據顯示，精裝修，或者我們叫做成品房比例12.26%，也就是說87.74%這樣的比例是毛坯房，就是賣了之后讓消費者自己去裝修。但是顯然從時間成本上來講，客戶很拒絕這種毛坯房。為什么以前消費者愿意自己精裝修呢？因為他們有時間，比如說一個大學教授，教完課回去打個沙發，衣柜，他有這種手藝。但是像現在即使易中天有這個手藝，也沒有這個時間了。所以一定要買房不可能買毛坯房，所以一定要精裝修的。 　　

　　那么發展商為什么不做精裝修呢？因為毛坯房要求的技術含量不高，就是監測中心檢測完了就交出去。所以發展商愿意用這種毛坯房，但是消費者愿意自己精裝修。我們萬科精裝修比同行業比例是高一倍，實際上是26.6%，就是不到30%。但是我們05年做了一個非常正確的決策，萬科一定要在三年內完成精裝修?，F在07年了我們成品房比例53.4%。今年預計80%，2006年預計超過90%。實際準備這個稿子，是我們戰略投資部，他們不希望萬科沒有毛坯房。比如說一些高檔的消費者，他們希望我自己裝修，我買的就是你那塊地，你那個裝修我也要打掉，他們留了余地。但是我作為董事長，這個余地是不留的，我要的是2009年萬科將沒有毛坯房。但是市場是不是還要毛坯房的呢？一定會有。但是這個余地是不能留的，好在市場很大，可以選擇。我說如果你要毛坯房，別的廠商有提供，萬科不提供。所以我的態度非常明確，2009年萬科將沒有毛坯房提供。 　　

　　換句話來說，這個市場不僅僅要根據消費者來開發，還有一個對未來趨勢的預測和引導。 　　

　　再下面來講就是員工。員工這里我不想展開來說，我覺得改革開放給我印象很深刻的是三個法，一個是分身制(音)法，就是90年代中期頒布的，我認為那個不僅僅是稅務改革，而且在政治改革上也是一個創新，第一次承認中央和地方是不同的。而在這之前是承包，而中央和地方承包，比如廣東承包，年底交多少費，其他就是你的了。這個承包是隨時可以取消的，更多還是這種大一統，一平二調。但是分身制(音)是不同的。我第一次覺得分身制讓我感到很安穩，我記得很清楚，地方和廣東省是一種承包，當時我是一個小公司，我拒絕承包，這我認為改革是非常關鍵的一步。 　　

　　第二就是物權法，我們知道改革改成市場經濟，就是要鼓勵個人財富積累，要對私有財產進行保護，我們知道地上的財富是非常重要的，比如說城市拆遷，前面推土機，后面防暴警察，這個你的權利怎么會得到保護呢？所以這個是物權法。 　　

　　再一個就是勞動合同法，我覺得如果說前面兩章法是講財產得到保護，勞動合同法是講公平，也就是說我們改革財富是增加的，我們的貧富越來越懸殊，我們這個社會怎么健康發展，弱勢群體怎么得到保護，顯然勞動合同法是非常關鍵的一點。同樣一項，現在合資企業、跨國企業、民營企業對勞動合同法態度非常強烈。我說萬科對這個法的態度，有一個俄羅斯的電影叫做《這里黎明靜悄悄》，對萬科來說，就是萬科這里靜悄悄。為什么呢？這是和萬科企業經營理念是有關系的，萬科有一個執委會，還有一個工會，這是國家要求的。但是萬科有職工委員會，實際上是一套人馬兩個牌子，一個是按照工會的要求。第二個執委會是充分的民主選舉，最后的執行長叫做執委會專員，這個專員有一個特別的權利，這個權利叫“一票否決制”，就是說你要辭退這個員工，這個員工認為不公平，他投訴到專員那里，這個專員有權一票否則，就是說你按照公司的章程，辭退這個員工是不合適的，就他這一句話你董事長、總經理都沒用。這是萬科的專員制。 　　

　　有一個案例，在萬科分公司有一個小女孩被辭退了，她就把這個情況反映到專員那兒，專員就反映到我，我就讓人力資源部查一下，后來人力資源部告訴我這個確實有點錯誤，但是這個小女孩已經辭退了，如果讓這個小女孩回來，這個銷售經理就面子掛不住了。我一想我覺得為一個小女孩而損失一個銷售經理，我覺得不值得。我就跟專員說了，不然就下不為例了。后來這個專員說你是董事長，你把這個一票否決制給否決了。他就是說不開除這個小女孩，后來上海分公司就說你不開除，我也有辦法，就是降了這個小女孩的工資。但是最后這個銷售部經理辭職了。所以這個案例來說就是得不償失。 　　

　　就這個案例來講，我們傳統的企業文化，我們傳統的低層員工是弱勢群體，必須要有措施上的保證，這個事情發生后，萬科再也沒有下邊分公司隨便解除員工的就業合同。那有沒有辭退員工？有，但是分公司有一定的原則。但是這樣就很難保證弱勢群體的利益，但是專員就是從弱勢群體出發，所以他也聘請律師，和你萬科的人力資源部駁議，但往往到最后就找一個中和的解決辦法，就是在現在沒有再使用一票否決制，但是專員還是扮演一個重要的角色。 　　

　　順便講一下，專員的獎金、獎勵都是執委會發工資、發獎金。就這一點，國內很多很優秀的企業和萬科探討講，得出這么一個結論，說你老王什么都好，就是專員對立面，對專門維護職工利益這點不理解。但是就是這么一個情況。 　　

　　我們萬科在勞動密集型特征中，我們也有困惑，就是說企業要給員工買保險，很多企業只是象征形式的，萬科也存在這個問題，因為一個員工一般在企業就三年，但是你買勞動保險都得不到好處。而萬科，我們是部分買？還是全部買？因為這是很龐大的一個數量，那我們非常清楚，全部買。其實買的結果是什么呢？是我們的流失率更高一些，因為萬科是講物業管理，講培訓。這種培訓成本比較高，就是人員的素質比較好。但我們給公司相當一部分的成本是社會保險，其他企業跟跟這些員工講，說我過給你點錢你來我這里吧？他們就去了。所以這方面流失比較大。但是我們還是給員工買保險，但是我們不能說自己不犯規。勞動合同法出臺之后我們也辦了一些培訓班，就是學習這些方面的知識。 　　

　　比如說加班，以前加班是雙倍工資，現在是三倍工資。我們不能說我們勞動合同法對我們一點困惑都沒有，但是我想說的是中國發展到現在，我們對弱勢群體應該怎么去看，應該怎么去關心他們，應該怎么共同成長。尤其中國是一個東方的自上而下的集權社會，弱勢群體在下邊。再一個我們財富的分配極端的兩極分化，那么如何針對員工，我覺得企業應該兩面看。 　　

　　再一個對合作伙伴，實際上萬科做到現在，我們正面臨一個轉型，我們突然發現，現在駁議是綜合在一起，不是單純的對消費者、員工、市場怎么看。比如說萬科現在質量系統得不到保障，第二現在社會發展，我們低效能的社會增長還能不能持續，第三個質量對消費者的要求，第四勞改生產率。比如說我們對員工的困惑，勞動成本在增加，社會保證這樣要求，我們除了該支付要支付，更多還是要減少人手。就是說要增加一些自動化的設備，這就面臨一個如何的資源整合。 　　

　　再比如說，我們萬科過去是一個經營再加建造，建造不是我們自己造?，F在我們搞住宅產業化才發現我們沒有這個能力，所以必須靠社會的整合資源來做。那么做的結果，就很有意思，比如說住宅產業化在西方、工業發達國家早已經完成了，但是在中國由于勞動力便宜，所以在中國一直就是住宅產業化推廣不下去。那我們剛才說，綜合的考慮，說社會的期許，你不能使用廉價勞動力，這樣質量得不到根本保證是一個方法。再一個萬科的核心競爭力在什么地方？萬科走上了住宅產業化的不歸之路。當時產業化是要提高建設成本40%，換句話說，你一旦投放是要虧的。第二在住宅產業化政府都有補貼，金融、財務、稅收都有補貼，中國沒有。一方面成本很高，第二沒有補貼，那么06、07年房地產價格飛漲，萬科看準了這個機會，說我們遇到了一個黃金難買的時期，屬于這時候不投放，那到何時，就因為成本高，你有一個競爭力。就是投放了2500套在上海。投放了之后，就發生了很戲劇性的變化。 　　

　　第一投放之后，今年要投放15000套，是原來的10倍，就規模性出來了。就是1500套15000套不一樣，就是規模出來了，成本大大下降。 　　

　　第二個，人工成本在過去的2007年一方面地價上升，勞動成本在上升，一方面住宅產業化成本在下降，一方面勞動成本在上升。你突然發現，原來很困惑的一個問題，已經解決了。就是中國的勞動力不那么便宜了，第二短缺了。住宅產業化就是來減少勞動力，就是要增加成本，就出現了非常戲劇的結果。 　　

　　那我們看看，更戲劇性在什么地方？突然發現，由于我們搞小型化、我們搞精裝修，我們搞產業化，我們突然處在了一個行業蝶變的位置上。昨天是在中央電視臺評選最佳雇主的評選活動中，上面有很多歌你選，和現在跟萬科情況結合起來。我選的是一個小提琴協奏曲，就是《化蝶》。 　　

　　我們今天投放15000套，預計2009年投放20000套，預計五年之后，萬科的市場占有率是4%，而第二個預計，這五年當中，萬科完全是開放的，只要同行實行住宅產業化，我們萬科的東西全部開放。也就是五年后有10%改變傳統方法，就講這10%意味著什么？它意味著行業總體資源消耗的節約的數字，節約能耗，就是45.2萬噸的標準煤，也就是相當于11.3億度的發電量，相當于葛洲壩發電站一個月的發電量，就是住宅產業化10%這樣做，就是節約一年，節約相當于葛洲壩一年的發電量。 　　

　　節約用水，就是大量的污水排放，那么住宅產業化在工廠里封閉生產，基本對耗水是非常重視的。那么減少木材損耗，我們現場的木材平均不超過7次，就是減少木材損耗是多少呢？是45.2萬立方米，相當于6000畝森林。我們可以暢想一下，再五年時間，一定是這樣。社會了期許，政府的要求和國際上環保的壓力。到2017年，再過五年，就是未來的十年，中國的住宅產業化一定有50%達到。這樣意味著什么，所以我們突然發現，我們盡管萬科一些變化，我們一些駁議，并不是我們統籌想好了戰略怎么規劃，戰略制高點沒有的，應該是和政府怎么認識，和員工怎么對待，和合作伙伴應該怎么對待。你突然發現，你做的事情和中國未來的科學發展，減少效率，和減少能源的浪費是契合起來的。 　　

　　當然僅僅是停留在契合這樣一個位置上，就是應該站在更高的標準上。所以我們提出了這兩句口號，一句是大道當然，第二是經營細致(音)。 　　

　　這就是我今天的講演，謝謝各位。 　　

　　李楠：我們今天的主題叫做天演中國，被譽為中國第一人的嚴復(音)把天演這個理論介紹給國人，剛才王總其實把萬科這個強者的理論、困惑都說出來了，我想這可能就是所謂的大道質簡(音)。我自己主持的節目就是財富中國就是一個你對財富的把握，好再次謝謝王總的演講。謝謝。下面我們請到廈門大學教授易中天先生。有請。