這與2004年第一輪熱潮明顯不同。當時的收購主角是美國聯邦快遞、UPS，德國DHL，荷蘭TNT四大國際快遞巨頭，其用意是在2005年12月中國物流業全面對外開放后，擁有經營中國國內快遞業務的網絡。

上一輪收購熱潮中，四大快遞公司與國內規模較大的民營快遞企業都進行了深入接觸。最早達成交易的有兩項：一是聯邦快遞2006年斥資4.3億美元，收購其與民營大田集團的合資公司大田-聯邦快遞有限公司50%股權，以及大田集團經營國內快遞業務的資產；二是TNT在2005年12月，以1.35億美元的價格收購了國內最大的公路貨運企業華宇物流，隨后將其整合成為主營公路快運業務的天地華宇。

這一輪收購熱潮到2009年進入尾聲，標志性事件是DHL在華合資公司中外運敦豪收購了上海全一快遞，并接盤了央企中外運下屬專營國內快遞業務的子公司北京中外運速遞有限公司100%股權。

外資通過收購完成網絡布局后，對民營快遞的興趣減弱。從今年開始，境內企業取代外資快遞公司，成為并購民營快遞的新主角。

民營快遞進退

曾經多次傳出對外出售股權消息的申通快遞，又一次面臨著賣還是不賣的抉擇。

這位申通快遞董事長陳德軍進退兩難。如果不賣，公司難以繼續擴張并推進升級優化，內部暴露的問題難以解決；如果賣，自己可能失去主導權，多年的苦心經營將成為別人的果實。

成立于1993年的申通快遞，是中國民營快遞業的典型樣本，陳德軍在股權轉讓問題上的進退取舍，代表了很多民營快遞老板的復雜心態。

申通快遞成立以來的十多年時間中，依靠家族企業獨特的文化和特許加盟商的支持，成為國內排名前三的快遞企業。不過，家族成員之間的分歧，以及加盟商各自為戰、難以控制的特點，也一直困擾著陳德軍。無論是解決這些內部問題，還是推進公司的進一步擴張，都需要大量資金投入，而民營快遞公司實力有限，融資困難，長期以來一直處于缺錢的狀態。

陳德軍曾表示，我們過去是騎馬，是市場份額的爭奪，但快遞業將來只能是幾家獨大的局面，我們要學會騎“老虎”?！袄匣ⅰ钡恼鎸嵜纸匈Y本。

2004年以來，四大國際快遞公司和中外運集團都曾與申通快遞接觸，希望收購或參股，但由于各種原因，最終未能達成交易。如今，在申通快遞試圖實現跨越式發展的關鍵時刻，復星、大新華物流等新的投資商走進了申通的大門。

申通快遞日前提出了雄心勃勃的發展目標，計劃2015前后成為國內最大的民營快遞企業集團，并進入全球快遞業前6強。而要實現這一目標，需要大量的資金支撐，而公司自身力量有限，通過出讓股權引入外部資本，是現實的出路之一。

在申通快遞的發展規劃中，引入戰略投資者促進資產重組，被列為實現公司發展目標的首要途徑。

即將聯姻海航集團的天天快遞董事長詹際盛此前也曾表示，天天快遞需要資金來擴大投資、增加市場份額，目前正在積極尋找戰略投資者。

中國物流學會理事劉建新分析，有意引入新股東的民營快遞，不像以前那樣只是著眼于解決資金問題，它們更希望投資者能帶來更多的資源，或者能與快遞業務形成聯動。