經濟觀察報 記者 沈建緣 2010年7月初，東軟集團董事長兼CEO劉積仁感覺到難得的輕松，不僅因為有整整一周的時間，他可以停留在沈陽的東軟大本營，而且最近傳來了好消息——從芬蘭收購的手機軟件業務開始盈利，收購的另幾家企業財務指標也都健康，東軟在歐洲的業務相比之前有5倍的增長。

“財務部門的同事正忙著給他們發獎金?！眲⒎e仁笑著對記者說。這位55歲的企業家近年似乎添了更多白發，但這并不妨礙他在穿梭般的各地飛行之后，仍能精神飽滿、心情愉快，“我很高興這么快能兌現當時的承諾，由于他們的拉動，東軟未來50%的成長已經沒有問題，而且在行業中確立了領先地位?！彼f。

籌謀

2008年上半年，東軟整體上市。此時的東軟已是中國軟件外包的佼佼者，解決方案覆蓋電信、電力、社保、金融、醫療，以及手機等多個領域。然而在過去的三年半里，印度的服務外包企業占據了全球80%以上的市場份額，來自歐美企業的高端業務機會都被他們壟斷。當金融危機重新改寫8500億美元的IT服務市場的競爭規則時，東軟30多億元的年收入和不到集團收入30%的歐美市場業務就顯得十分單薄。

劉積仁斷定，當IBM這樣的IT服務巨頭也開始了解中國，并且以中國的人才成本和價格提供高質量的產品和服務的時候，東軟的本地化優勢就有些搖搖欲墜了。

“僅僅認識到大勢所趨還不夠，動作還得夠快?！辈①徥亲羁斓耐緩?，“金融危機促使東軟更快行動?！眲⒎e仁說。

金融危機的影響尚未結束，2009年3月，東軟試圖收購國內服務外包排名第二的企業大連華信，后者在日本有相當規模的基礎，但對方董事會無法達成一致未果。東軟此時已經對外發出了信號，公司正加速向更廣闊的市場擴張，以應付那些正在試圖瓜分中國市場的國際化對手。

2009年被定位為東軟“國際化年”。

對于東軟而言，國際化意味著將其后端的技術力量與全球的市場銷售和研發能力進行重組。這一重大調整不可能僅僅發生在沈陽或大連。按照劉積仁的預想，如果東軟將業務分散到世界各地的分支機構中的話，在中國的軟件開發力量可以發揮其低成本優勢，而在其他地方則可獲得最接近客戶的高水平雇員。

圍繞這個目標，劉積仁開始布局在歐洲的戰略。

真正推動東軟海外并購進程的是另一個人的加入：克勞斯·西曼——原SAP北亞區兼大中華區首席執行官。

2008年年底的一個下午，德國慕尼黑廣場上陽光燦爛，劉積仁和多年老友西曼坐在街邊喝咖啡。劉積仁感佩于老朋友富足愜意的退休生活，很想讓對方與自己分享一下感受：“克勞斯，每個人都夢想有你這樣的生活?！?

沒想到對方回答：“沒勁”。