韓禮士陷“玻璃人困境” 環球資源中國躊躇(2)

玻璃人困境

林語堂在《中國人》一書的開篇里，描畫了一位所謂的“中國通”：他久居中國，頭腦敏捷，信息靈通，每日潛心研究中國，但從未走進中國人家里。小汽車像一條玻璃走廊，將他的家與辦公室連接起來，他更習慣于透過玻璃，觀察這個世界。而這些人，往往都是聯系西方與中國的紐帶。

似乎，韓禮士，這位身處中國38年的美國人，正在變成“玻璃人”，他更習慣于在玻璃后邊看著這個“已經很熟悉的市場”，更習慣于聽自己的高管們來匯報。他所領導的環球資源，自然容易進入“玻璃人困境”。

他所領導的環球資源，早在2000年3月就登陸美國納斯達克上市，近年來，其市場重點傾向中國國內，目前在國內有44個辦事機構。其旗下擁有4個行業網站、13本貿易月刊、超過100本采購信息報告及14個中國資源大型展會及其它展覽會。環球資源為其所服務的行業提供最廣泛的媒體及出口市場推廣服務，供貨商采用公司四項基本服務，包括網站、專業雜志、展覽會和網上直銷服務進行出口市場推廣。 環球資源同時提供廣告創作、教育項目和網上內容管理等支持服務。

在其宣傳頁上，環球資源植根中國大陸達37年，于全國設有44個辦事機構并擁有超過2000位團隊成員。 環球資源的貿易解決方案凝聚了37年國際貿易雜志出版的豐富經驗、14 年統籌及管理亞洲展覽會及10年經營國際貿易網站的成功經驗。

這家曾被阿里巴巴等電子商務公司視為“趕超的對象”卻正在隕落，環球資源以外貿見長，它為國外專業買家提供采購資訊，并為國內供應商提供綜合的市場推廣服務，其會員費用一直處在中國所有電子商務企業收費最高層，但其有效詢盤（即買家向賣家詢價）的數量以及成交效率也一直為人所稱道，中國大陸生產的價廉物美的產品讓韓禮士在西方“赫赫有名”，其一度的國際化運作也廣受納斯達克投資人所追捧，2005年，環球資源中國總部移師深圳，以鞏固占其收入70％的中國大陸市場，這在某種意義上，表明了環球資源加速本地化的決心。

但這并不是真正的本地化，“現在環球資源的所有高管層，全是香港人、臺灣人和‘老外’”，朱海說，中層團隊中才會出現中國人的身影，而去年其深圳總部國際網（即以外貿為主的進出口服務平臺）老總離職以后，新來領導的管理方式讓許多員工不滿而造成了大批團隊的流失，“難道我們不比‘老外’們更懂中國市場嘛？在環球資源，你上升的空間是注定的”。

“我們的海外市場，海外買家，海外資源必然要求我們提供與他們的消費習慣、文化、需求等相匹配的團隊，我們希望提供的是充滿知識、專業、國際化的服務與團隊支持”，裴克為這樣解釋，在內貿方面，我們會培養我們本土的高管團隊。

但團隊并不是最讓環球資源員工不滿的地方，“環球資源的定價方式很死，它不允許你去討價還價，而業務系列又不夠多，一個價格，與所有的人談”，簽單率自然很難保證，這與國內很多電子商務企業都不一樣，何況，價格又比別人高很多，每個客戶收費基本在13萬以上。

實際上，環球資源很早就預判了“金融危機”即將到來，他們在去年初推出了啟明星計劃，以不捆綁展會、廣告等線下服務的大幅降價產品希望更多的中小企業“能夠體驗與嘗試環球資源的服務”（裴克為語），但他們忽略了展會及線下廣告服務才是環球資源最為吸引客戶的長處。所以，一年之后，他們收獲了“數以千計”的啟明星客戶。

做電子商務不會放棄中國的內貿市場，2007年10月，環球資源就推出了自己的內貿中文網站，并將其國際站上的所有供應商平移到內貿站，但收效甚微，“因為在環球資源做生意的多為外貿公司，而內貿是要靠廠家直接與市場對接的”，陳起超說。

“我們的內貿網上有11.6個供應商，140多萬張產品圖像，同期增長了300％”，盡管裴克為如此表示，但本報在其江西供應商中做了一個簡單的搜索，只有幾十個供應商規模。在去年三季，環球資源凈營業收入為3760萬美元，較2007年同期的3380萬美元上升11%，但同今年第二季度比較，大幅下跌近41%。同時，凈收入也從二季度的840萬美元下跌到230萬美元，下跌幅度超過72%。

啟明星計劃讓人想起2006年5月環球資源入股慧聰網，彼時韓禮士就想與慧聰網聯手拓展中國內貿市場，然而這項命名為“揚帆計劃”的合資，最終在一年半之后壽終正寢，環球資源退出了慧聰網，“雙方的管理方式太不合拍，從一開始就協調不了”，環球資源一位曾被抽調到北京做這一塊市場的人士這樣透露。

“環球資源過于遵守‘美國規則’，過于相信自身品牌的力量，過于輕視競爭對手，其雜志廣告的價格也居于偏高水平”，易觀國際一位分析師這樣認為，他認為，作為中國電子商務的鼻祖，環球資源原本應該做得更好。