華能收購大士600天(3)

一套方案是中新電力和大士能源合并。

不過這在新加坡沒有先例。此舉先后在新加坡的稅務局和財政部進行過討論，不過最終被推翻。

華能最終采取了現在的這份重組方案：重新設立公司，對大士能源的電力資產進行收購。

大士能源旗下設立了新公司——大士發電有限公司，新公司貸款收購大士能源的電力資產，大士能源將獲得的資金貸給中新電力，中新電力則用此資金歸還貸款。

由此，節稅的策劃完成。相關收購屬資產收購，相關財務費用將得以在稅前抵扣。

這是一個非常復雜的設計。落實到具體工作上，這就構成了一項極其龐雜的工程：由于收購主體變更，所有合同都必須重新簽訂；這種調整，同樣必須取得所有債權人的同意。

這些調整直到2009年8月底才得以完成。節稅行動也最終成行。不過，這個時候，華能面臨的問題是，巨額的到期貸款怎么辦。

海外銀團貸款到期的半年前，華能展開再融資，再融資的利率非常重要。大士能源45%的電力用于零售，零售就面臨價格競爭，這本質上是成本競爭，而資金成本對于發電成本的影響很大。

不過，隨著大投行的倒掉和全球金融危機繼續發酵，融資條件已經惡化。華能方面與境外銀行進行的兩個多月的艱難談判并未奏效。境外銀行的信貸政策更加審慎，無法再按照2008年3月收購時的意向融資條件給大士項目提供融資支持。

在始終無法與境外銀行就融資主要條款達成一致后，華能遂解除與境外銀團的融資委托。

磋商之后，華能委托中國銀行，在“內保外貸”融資方案下，進行了總額32億新元、期限為15年的融資安排。

這被證明是一個明智之舉。經初步測算，這筆融資安排使華能15年內可節省約30億元人民幣利息凈支出。

有競爭力的融資方案是華能成功的關鍵因素。華能國際總會計師周暉說，資金的支持非常重要，這樣使得大士能源的成本比競爭對手要低2個百分點。

整合

現在，華能需要面對的是如何玩轉到手的資產。對于中國的國有企業而言，海外資產的管理和運作鮮有成功范例，并時有丑聞發生。

華能進入后，保持了大士能源人員以及組織機構的穩定。但這并不表明其在整合方面沒有動作。

華能沒有派駐新的員工進入大士能源，華能也認為日常運營不應該成為管理的重點，然而，來自于華能的控制，無疑已經滲透到了大士能源業務的關鍵細節。

華能可以隨時進入大士能源的管理系統。在這個系統中，大士能源每個時刻的交易量和交易價格都以圖表的方式顯示，輸入日期，則可以隨時調出歷史記錄。每一刻的交易都在監控當中，而華能可以在任何異常發生之際，隨時向大士能源方面了解情況。

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