課堂上有一位南方來的知名民營企業老板,大家問他有沒有讓自己的孩子接班的計劃，“做企業這么苦，我怎么能讓我的孩子再吃一次這個苦呢？”他斷然否定。如果說成功企業家的孩子是 “富二代”，這些孩子是成為負重前行的第二代（“負二代”）、接班人，還是腐化墮落的第二代（“腐二代”）、敗家子，這確實是一個大問題。

作為父母的第一代，他們面臨的選擇其實很難。做甩手的家族股東，自然是大多數人的期望，但在職業化經營和職業化管理的大環境出現之前，這種期望多半是要落空的。不顧這個大環境的實際情況，帶著僥幸心理（“也許我身邊這幾個人是可以信任的吧”）單兵冒進，最后收獲的只能是深刻的教訓。剩下的選擇不多，要不清盤，坐吃山空；要不就只能知其不可而勉強為之，把企業交給自己的孩子，讓他們去接班，繼續把這個企業做下去。

自己孩子接班的問題，因為中國的一些特殊情況，又變得更加復雜。首先是獨生子女政策。三四個孩子，有一個孩子發自內心地對家族生意有興趣的概率比較大；如果只有一個孩子，這個孩子對家族生意的興趣就很難說了。強扭的瓜不甜，何況是需要全方位努力、全身心投入的企業管理工作。其次，家庭作風問題，所謂“男人一有錢就變壞”，很多中國男人一旦有錢有地位，就開始管不住自己的下半身，私下風流不算，大奶二奶，三妻四妾，家庭關系變得非常復雜，在這種環境中成長起來的孩子，心理很健全的概率很??；其三，即使是正常的家庭，因為父母忙于創業，沒有時間與孩子在一起，孩子從保姆到寄宿學校，再到海外上大學，一直在孤獨中成長，很容易發生各種難以解決的問題。

最后一個是最重要的問題，中國的“富二代”往往接觸錢的時間太早。因為沒有時間陪孩子，很多父母出于補償心理，在錢方面放得很寬，孩子小小年紀就花錢如流水，養成一些驚人的消費習慣，不利于他們的自律和成長。西方人因為傳統的清教徒思想，在這方面一般都比中國人小心。例如，有史以來的人類首富洛克菲勒讓孩子們從小靠做家務掙零花錢，老三小洛克菲勒十歲以前沒有穿過男孩子的衣服，全是撿兩個姐姐的舊衣服穿等等。不要讓孩子過早接觸錢，這其實與不讓未成年人接觸性和毒品是一個道理，一旦嘗到揮金如土、有錢能使鬼推磨的滋味，最擔心的也許不是上癮，而是完全喪失探索形而上的人生面的動力和興趣。當然，也可以反過來論證，早點讓他們放蕩形骸，再浪子回頭，奮進的力度豈不更大？邏輯可以這么講，成功的例子也不是沒有，關鍵是能不能承擔這個風險。

從孩子的角度，關鍵是明白李嘉誠的一句話，“內心的富貴才是真正的富貴”。什么是內心的富貴？艱苦奮斗，自我實現，實現自己的理想，最后更進一步，追求更高的無我。中國的古話則是“立德、立功、立言”。這幾個方面的條件，“富二代”乍看比尋常人家的孩子好很多，其實是差很多。立言不論，先說立功。很多二代喜歡強調自己如何白手起家，這個“白手”其實與尋常人家孩子的“白手”是兩回事。往最簡單里說，富二代出去借錢，人家一般都愿意借給你，因為知道老爺子不會見死不救。所以，無論你有多偉大的才華，取得多大的成功，人家都先歸之于你的家庭，這種苦處，非個中人，不容易體會；“立德”的角度來看，他們也比普通人的起點低很多：如前所述，生于深宮之中，長于婦人之手，周邊永遠是一圈阿諛奉承、唯唯諾諾的為稻粱謀的人，連個真心朋友都不容易交到，從人格培養的角度看，也絕對不是什么有利的條件。

世上富貴，莫過于皇室，但南朝劉宋的末代皇帝劉準被殺時卻說，“愿生生世世再不生于帝王家”。一般的“富二代”不至于這么嚴重，但類似的感慨未必沒有。凡事有利必有弊，上帝永遠是公平的。從這個角度看，“富二代”雖然貴為“幸運精子”，顧盼自雄，八面來風，有的甚至是集豪車，玩明星，慕煞各路無聊看客，但仔細分析，其人生路，卻未必比尋常人家的有志青年好走。如果不有心經營，化劣勢為優勢，化挑戰為機遇，從“富二代”變成“腐二代”的可能性極大。父輩含辛茹苦，沒日沒夜打拼下來的款款江山，這邊崽賣爺田心不疼，二代而亡，不亦悲乎。

關于“富二代”接班，圈內人最近最關心的是“華為家事”。華為以“不讓雷鋒吃虧”的高調文化征戰南北，所向披靡，多數人的揣測和希望是華為在第一代創業者后往職業化、公共化的方向發展，但讓人大跌眼鏡的是這些年來越來越分明的“二代接班”的布局，更讓人驚訝的是，一般華為人對從“無私奉獻”到“華為家事”兩種話語邏輯之間的巨大落差的接納心理，大多數人貌似認為無可無不可，甚至認為是理所當然，樂觀其成。也許華為財富分享的力度、華為到現在為止成功的程度賦予了創始人、創始人家族某種獨特的行為空間？

當然，企業做到華為這種層面，接班絕對不僅僅是一家一姓的 “家事”了。從企業的角度看，二代接班未必不是解決創始人強勢文化留下的真空、解決大樹底下不長草、“偶像的陰影”綜合癥的一種好方式。在沒有找到最合適的接班人之前，讓二代接班也許是讓創始人的卡理斯瑪、威信、正當性(legitimacy)得到有效傳承的一種手段。而父子之間那種微妙的競爭心理，往往也能成為企業實現二次創業、持續創新的一種特殊資源。

也有觀察者擔心，他們不過是學IBM學得過火,連接班人的安排都亦步亦趨地學了。這其實是最危險的一種可能性。人不可能同時踏進同一條河流，小沃森成功接班的老沃森的環境、背景、條件、機遇、運氣種種，幾乎無人可以復制。同樣是子接父班，有小沃森的成功經驗，但也有王烈（王安之子）的慘痛教訓，憑什么你認為自己是在重復IBM的故事而不是重復王安電腦的故事？關于這兩個故事的對比，我在《中國人為什么組織不起來》中有詳細的闡述，這里就不再展開了。