EVA 央企考核的新規則(3)

其實,規模與價值并不是完全對立的,價值管理的引入,因為其與資本市場之間在價值的創造﹑衡量﹑實現與增長之間存在著天然的聯系,隨著EVA指標核心地位的建立﹑價值管理滲透到戰略﹑預算﹑經營﹑投融資等各個方面,促使企業出資人﹑經營者與資本市場投資者之間在價值創造﹑價值判斷與利益分享方面達到高度一致。在此基礎上,央企欲建立大規模﹑高效率的資本融資與運作平臺就有了堅實的基礎。也就是說,有了資本市場的高度認同(只要企業追求價值創造)和積極響應 (投資者長期持有其股票),央企就可以享受海內外籌資的低成本優勢,甚至由于高股價(無論是公開還是私募資本市場)支持的高溢價股份對低股價企業的并購,將有助于央企通過資本市場加快產業的升級﹑集中,以及全球化步伐。

但是,當這種對戰略的價值評價與資本市場相聯系,即將戰略選擇與融資成本﹑戰略選擇與并購的對價優勢進行量化分析時,其價值評價將給央企帶來更大的困難。

在EVA作為業績考核核心指標的前提下,現行戰略制定的習慣性做法和規范,或者說戰略制定的游戲規則均將發生根本性的變革。

央企若不與時俱進,及時建立戰略制定的價值評價體系,將會陷入規模與價值相互沖突或指標間變化方向分歧的困境之中。例如,進入或退出某一產業﹑加大或減少對某一產品或服務的投入,可能會增加利潤但卻減少EVA,或者相反；而綜合業績考核得分是增加還是減少﹑是否實現最大化,卻無從判斷。在這種情況下,央企的資源配置將難以優化或將處于盲目狀態,特別是當考核期結束時,央企的努力與其負責人的貢獻衡量﹑激勵薪酬可能出現事與愿違的結果。特別是在EVA為年度考核的情況下,2010年起及其后各年的央企負責人經營業績考核,如不解決雙重指標的對立問題,價值管理將難以達到預期的效果,央企負責人的努力﹑貢獻將很可能與其薪酬水平背道而馳。

因此,在相互對立的指標之間建立協同關系,惟一可行的途徑只能是建立戰略制定的價值評價體系,即對戰略制定過程中的各個環節,針對不同戰略選擇,同時計算利潤與EVA指標的預期數值,并據其進一步計算業績考核的綜合得分與高管薪酬的水平,然后,根據綜合得分與高管薪酬水平的比較和最大化模擬測算,以選擇并制定最優戰略。在當前形勢下,這一系列評價體系的建立已是刻不容緩。

(作者為北大縱橫管理咨詢集團合伙人兼EVA咨詢中心總經理)

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國資委日前召開部分中央企業經濟增加值考核工作座談會透露，從2010年起，國資委將在中央企業范圍內全面推行經濟增加值（EVA）考核。目前，考核實施方案正在進一步修改和完善之中。按照EVA考核，央企排名將會大變臉。

目前，國際上已有400多家知名企業應用EVA。國資委實行經濟增加值考核主要有三個目的：一是有利于央企實現可持續發展，引導央企增加科技創新等方面的投入；二是有利于央企進一步做強主業；三是有利于遏制央企投資沖動，合理控制風險。

國資委從2003年開始以出資人身份對央企負責人進行考核。按照國資委規劃，對央企的考核是以三年為一個任期，國資委對央企考核已經走過了兩個任期，第一任期對央企考核以提高經濟效益為導向，第二任期以建立全面預算管理和實施戰略規劃為導向。在對央企第三任期的考核中加入EVA指標，體現了國資委鼓勵央企追求發展質量，而不是盲目做大的思路。

2008年自愿參加國資委EVA考核的企業共有93戶。目前國資委尚未公布按照EVA考核后央企新的排名，但至少有一半以上央企的EVA為負值，正處于規模擴張期的央企排名更是相對靠后。

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