EVA 央企考核的新規則(2)

在傳統利潤指標考核的情況下,企業制定戰略時需要考慮的因素較為單純,主要是產業界定與布局﹑產品與服務定位﹑差異化或成本領先的優先選擇等,而戰略目標則只須集中于盈利(利潤)和效益(凈資產收益率)的最大化。這就決定了,企業在考慮并組合這些戰略構成要素時,因為僅僅需要滿足于盈利和效益目標的實現,即可以一味追求更多的收入和更少的成本費用。例如,為了增加收入,可以不顧該收入是否來自主營或經常性業務,不顧是否需要大量的資本投入；為了減少成本費用,可以大幅減少技術創新所依賴的研究費用的投入。

但是,在引入以EVA為核心業績考核指標的價值管理之后,來自非主營或非經常性業務的收入將在會計調整中被剔除；依靠大量資本投入獲得的收入,在扣減直接與間接成本費用之后的剩余,還要與包括權益 (股東)資本在內的全部資本成本進行比較,當前者小于后者時,企業的價值指標會相應減少并抵消這些收入對利潤的貢獻；甚至,企業負責人在減少或抑制研究性支出以維持利潤的水平時,卻發現這種成本費用的控制不僅不會增加利潤(本來因增加研究支出而增加的當期費用并減少的利潤,卻因為EVA考核要求將這些支出全額資本化,而使當期費用為零,因此利潤并不因研究費用的增加而減少),反而削弱了未來的盈利能力和基礎。所有這些,都是EVA考核或價值管理所要求的。由于EVA指標在業績考核體系中的核心地位(最高的權重和最優惠的考核計分標準),企業在考慮產業﹑產品等戰略構成要素時,不得不同時或更加優先地從EVA指標或價值管理的角度去評價戰略實施的效果,去整體衡量不同戰略選擇情況下業績考核得分的多少以至高管薪酬是否能達到最大化。

這種伴隨著戰略選擇與制定過程的價值評價,即對于從個別到整體﹑從經營到投資各個環節決策的EVA指標衡量和綜合業績考核得分的計算,并且從考核得分與高管薪酬最大化出發,倒推戰略選擇的優劣﹑得失,對于央企從上至下的各個管理層次都是一個全新的課題,一個從理念﹑方法到操作各個層面都從未體驗過的管理模式。尤其當業務運作流程﹑從價值鏈的起點到終點的跨度較長,集團組織架構龐大﹑層級較多時,這種價值評價的機制與操作的復雜性將變得難以估量。

不僅如此,在以往的戰略(全面預算)管理階段,追求最大的收入和最低的成本是十分直觀的,幾乎沒有進行預期效果和考核指標得分比較的必要。相反,如果僅僅采用惟一的EVA指標或實施單一的價值管理模式,盡管其會計調整與全部資本成本測算也較傳統管理模式復雜,但其復雜程度仍將是有限的,其決策的效果也較為直觀。

游戲規則的根本轉變

問題的實質在于,以盈利指標所代表的規模增長或最大化戰略,與EVA指標所代表的價值增長或最大化戰略,兩個具有內在沖突與完全不同形成機制的指標并行發揮作用,使得企業的綜合業績表現衡量從戰略﹑經營到投資的價值評價,對央企各級管理人員構成了嚴峻的考驗和挑戰。

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