當前，企業文化“落地難”已成為眾多企業的切膚之痛——理念懸于墻面，活動流于形式，集團文化陷入“上熱、中溫、下冷”的僵局。如何讓文化不再是一套說辭，而是真正融入經營、扎根于員工的一言一行？

針對這一核心命題，北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長黎群教授在其新著《企業文化落地：打造穿越周期的核心競爭力》中，基于20余年深厚積淀，首創了“造場熏陶——實踐生長——評價強化”三環節落地模型。

該書摒棄空洞理論，致力于提供一套讓文化生根的行動路線圖——它揭示如何營造潛移默化的文化氛圍，如何催化理念在業務實踐中生長，以及如何通過機制設計讓踐行者獲得正向強化，從而將抽象的文化轉化為可持續的競爭優勢。

管理團隊在企業文化落地中的作用

管理團隊由高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員構成。

高層管理人員在企業戰略制定、決策實施與組織變革中扮演著核心角色。

一是思考決策企業的發展方向，提出發展目標，推動相應的組織變革。

二是通過多種方式，影響與激勵下屬為實現企業目標而努力工作。他們不僅影響企業的市場表現，還通過其領導力塑造著企業價值觀和行為方式。

中層管理人員是連接高層決策與基層執行的橋梁，在現代企業管理體系中扮演著承上啟下的關鍵角色。

一是信息溝通的傳遞者。中層管理人員不僅需要準確理解高層的戰略意圖，還需將其轉化為具體可行的實施方案，傳達給基層員工。

二是政策方針的落實者。他們需要進行任務分解；進行制度和流程建設，將企業文化理念滲透到企業的規章制度和流程當中；執行制度，決策或影響員工的考核、薪酬、晉升、培訓等。

三是員工力量的凝聚者。他們需要平衡個人利益與團隊利益，引導員工建立團隊精神。因此，他們的作用不僅關乎企業戰略的有效實施，還直接影響組織的整體效能和企業文化建設。

基層管理人員在現代企業管理體系中扮演著運營執行的重要角色。

一是企業運營的執行者?；鶎庸芾砣藛T負責將企業戰略轉化為具體操作，確保生產、銷售、服務等環節的高效運行。

二是團隊建設的推動者。他們通過設定合理的績效目標、提供及時的反饋和獎勵、關注員工職業發展，激發員工的積極性和創造力；通過選拔合適人才、組織培訓、建立有效的溝通機制等，促進創新和學習氛圍的形成，增強團隊凝聚力和戰斗力。

三是企業文化的一線實踐者?；鶎庸芾砣藛T是企業文化的體現者，他們的價值觀、工作態度和言行舉止會直接對一線員工的認知、態度和行為產生影響。從企業整體來看，管理層級越高，對企業文化的影響就越大。但對一線員工而言，對其影響最大的通常不是最高領導者或隔級領導者，而是直接上級?；鶎庸芾砣藛T通過身體力行地踐行企業文化，促進企業文化的傳承與發展。

領導者培育管理團隊文化

管理團隊是企業組織的中堅力量，管理團隊建設可以幫助管理團隊成員明確方向，使管理團隊成員擁有共同的價值觀。因此，在企業文化建設中，領導者主導的管理團隊建設發揮著關鍵的作用。

領導者常常通過自身的言行舉止向管理團隊成員傳遞這樣的信息：他們推崇的價值觀是什么？提倡什么樣的行為？反對什么樣的做法？通過領導者的言傳身教和管理人員甄選、晉升機制等方式，管理團隊成員的理念和行為方式逐漸與領導者趨同，進而形成管理團隊文化。

領導者如何對管理團隊施加影響？如何把他們的個人信念傳遞給管理團隊成員？

一種最常用的方法就是領導者用自身的個性魅力去感染管理團隊成員，并以其言行舉止給管理團隊成員做出示范。正因為領導者個性鮮明且富有自己的原則，具有以一種生動和鮮明的態度傳播價值觀的能力，他們始終是管理者關注的中心和學習的榜樣。

領導者與管理團隊成員的講話、談話、信件、批示等往往會鮮明地表達出他們倡導的價值觀。

有些時候，領導者會在企業領導層內部開展熱烈的討論和學習，碰撞企業的理念和價值觀，達成統一意志。

當然，企業價值觀不僅僅表現在領導者的口頭上，更重要的是體現在其行動中，正所謂“身教重于言傳”。如果企業的領導者只是把團隊精神掛在嘴邊，在績效考評時卻只是按照個人的業績來考核和分配獎勵，那么這就是暗示人們，他關注的是個人業績，團隊精神不過被他視為一種時髦的提法和形式。

因此，領導者的表里如一、言行一致和身體力行能幫助管理團隊成員認同領導者倡導的企業價值觀。

領導者通過言傳身教和選拔提升認同領導者文化的管理人員，管理團隊成員的理念、價值觀和行為方式會逐漸與其趨同，最終形成管理團隊文化。

領導力模型的開發與運用

國內外許多優秀公司的實踐經驗表明，領導力模型的開發與運用是管理團隊建設的重要方法和途徑。開發一套明確的領導力模型并配備相應指標描述，可以指導企業的領導力開發、管理人員培訓，評估管理團隊的領導能力，從而使企業的創新發展得到強有力的管理團隊支撐，并助力培育管理團隊文化。

GE 是一家具有百年歷史的跨國公司，GE 的領導力模型最早由前 CEO 杰克·韋爾奇于 20 世紀 80 年代提出，是一套基于“4E1P”（Energy，Energize，Edge，Execute，Passion）的領導力評估模型。

“4E1P”是 GE 領導力模型的核心概念。

（1）Energy（活力）：有活力，積極主動，不斷推動工作進展。

（2）Energize（賦能）：激發團隊成員的潛能，讓他們更好地發揮自己的能力。

（3）Edge（開拓）：勇于創新，敢于冒險，具有領先的思維和行動能力。

（4）Execute（執行力）：有執行力，能夠完成既定目標，并在執行中不斷優化。

（5）Passion（激情）：對工作充滿熱情，能夠激勵團隊成員，打造高效團隊。

寶潔公司是一家全球知名的快速消費品公司，產品涵蓋日化、保健、家居等多個領域。寶潔的領導力模型最早由前 CEO 阿吉拉·阿肯于 20 世紀 90 年代提出，是一套基于“五個領導力要素”（Purpose，Values，Principles，Behaviors，Skills）的領導力評估模型。

五個領導力要素是寶潔領導力模型的核心概念。

（1）Purpose（目的）：明確組織的使命和愿景，為員工提供明確的方向和目標。

（2）Values（價值觀）：建立正確的價值觀，塑造企業形象和文化，增強員工的歸屬感和認同感。

（3）Principles（原則）：制定正確的管理原則和規范，為員工提供明確的行為準則和工作標準。

（4）Behaviors（行為）：建立正確的工作行為和溝通方式，促進員工之間的合作和協作。

（5）Skills（技能）：提高員工的技能和素質，讓他們能夠更好地適應新環境和新挑戰。

進入 21 世紀以來，我國一些先進企業借鑒西方優秀公司的經驗，也在探索實踐領導力模型的開發與運用。

例如，華為公司曾聘請咨詢機構開展領導力培養、開發和領導力素質模型的項目，為其全球戰略布局、干部隊伍的持續戰斗力提供保障。

中糧集團曾通過與外部咨詢機構合作，建立了中糧經理人領導力模型。中糧經理人領導力模型是在集團全產業鏈戰略和企業文化的基礎上建立起來的。中糧經理人領導力模型開發歷時一年多，為中糧經理人建立了清晰、統一的領導力標準。

領導力模型的開發與運用，可以幫助領導者提升管理團隊的能力，促進管理團隊文化的培育。