經濟觀察報 繆舢/文

國電南自這家73歲的老國企正在經歷第三次轉型

2013年4月，中國電力自動化行業的開山鼻祖換帥，黃源紅從北京總部的華電集團空降到南京，獲任國電南自總經理。

國電南自全名國電南京自動化股份公司，1999年11月上市時，號稱電力高科技第一股。

3個月過去，黃源紅一直在深入全面地對公司進行調研。觀察人士認為，從黃過往的經驗和強悍的做事風格來看，他很可能會對南自的未來重新布局。

若被言中，這將是這家73歲老企業的第三次轉型。在南自的公司史上，先后有過兩位掌門人黃澤浩和張國新帶領南自經歷了兩次成績斐然的轉型，分別把南自帶到兩個前所未有的高度。

由水轉電

南自從一家水工儀器廠轉而成為電力自動化設備的巨頭，與它所屬的主管部委在解放初期的水利部到后來改為水電部的大背景有關。作為水電部的央企，南自有機會參與水電新設備的研制。

上世紀60年代末，南自承擔了水電部研制330千伏晶體管保護的任務。舉國大會戰的體制下，1970年由南自生產的國內首臺330千伏晶體管保護安裝在劉家峽水電站，聲譽鵲起，完成了從水利測量設備廠商向電力自動化保護設備廠商的初步轉型，實現水轉電的突破。

但是轉型電力設備，高端專業技術人才匱乏是首要矛盾。黃澤浩為此前往北京，從國家電力研究體系最強的“三院一所”（北京電力設計院、水電部電科院、水電部水科院、良鄉研究所）調來100多位具有國內一流水平的電力保護專業技術人員落戶南自。當時正值文革初期，南自網羅了一大批被冷落的中國最頂級的電力設備專家，成為技術前沿的高地。

黃澤浩的另一大貢獻是在1980年代中期，邀請了從國外歸來的楊奇遜并將他的微機保護新技術由南自實現了產業化。黃澤浩雖然是工人出身，卻對新技術有著準確的判斷力。南自的微機保護打開了電力保護行業新的技術時代，用戶們紛紛淘汰晶體管保護和集成電路保護，改用微機保護。80年代中期到90年代前期，是南自歷史上最為光榮的一段時期，微機保護銷售占全國市場份額90%以上，幾乎壟斷了整個市場。

黃澤浩于1991年10月卸任廠長，退居二線。原因一說是生性耿直獨立的黃與上級矛盾時發，得不到信任而被換掉。然而，黃之后的四、五位繼任者，多是研發專家出身，在企業管理上卻毫無建樹。對手在迅猛增長、跨越式發展，南自的市場卻步步淪陷。

向現代企業轉型

2007年臨危受命的第15任掌門人張國新也非研發出身。之前他是華電集團開發投資公司副總經理，畢業于中國人民大學投資專業。與他多次接觸并成功合作的重慶海裝風電董事長楊本新評價，“張國新是一個大戰略家，也是資源整合的專家。”

張國新來南自后遇到的第一個障礙是，南自下面有54個子公司、分公司，股權結構復雜，前任搞個人集資、管理層持股的各類公司，南自在其中反而是小股東。它們在外打著南自品牌與南自爭奪市場，在內又是公司骨干和部分員工的自留地。

張國新恩威并施，用股權回購清理掉幾十家分公司和子公司。接下來，他將收購來的優質資產注入到上市公司，2008年春實現了公司整體上市，打開了公司新的發展空間。

張國新還帶領南自實現了業務結構和商業模式的轉型。

南自的主打產品一直是電力自動保護裝置，其中電網自動化產品占其半壁江山，從來都是南自最主要、最大的市場。張國新審時度勢，提出借助千億智能電網蛋糕的新機會做大電網自動化產品的同時，向母公司華電集團主業靠攏，增強發電側工程技術的產品和業務，與母公司形成從發電設備到發電服務再到節能減排的完整產業鏈。

南自母公司華電集團是發電企業，有160多家電廠，以火電為主，其次還有水電、風電、太陽能、分布式能源等等。張國新希望南自的發展戰略向發電側業務靠攏，獲得競爭對手不具備的電廠產業鏈核心競爭優勢。

如果對張國新掌門期間的南自投資項目分類，不難發現大多是偏向發電側的項目。如投資海上風機大鱷的重慶海裝風電公司，控股新型特種變壓器的江蘇上能公司，控股電廠等離子節能點火的武漢天和技術公司，與全球數字化電廠業務領先的美卓合資，南自持有美卓合資公司67%股份。

在商業模式上，張國新將南自引向了“實業+金融”的布局，其靈感來自于多元化跨國巨頭GE。GE用發展金融和資本的業務來做大實業，兩個輪子并駕齊驅。

在中國，招商局、海航、國投、泛海等企業都學習效仿GE模式，增長速度也大多快于單一實業業務企業，而且抗風險，利潤率高。這些企業因其資產優良、業務規模增長快而在國資委的考評中，屢屢名列前茅。

張國新給南自接上了一個強勁的電機——來自資本市場的力量。在此之前，南自自1999年登陸股市以后一直沒有再融資，卻總給股民分紅，從根本上說是因為掌門人缺乏金融才能。張國新啟動南自再融資之旅，增發7.8億元融資獲得證監會批準。他用從資本市場融來的資金，去投資公司戰略轉型、調整的項目，降低資金成本，投資的一批項目又為公司更快發展提供助推力。

GE的成功也讓他意識到并購的重要性。GE通過每年成百上千樁并購，把優秀的新技術公司抓在手中。張國新在南自的4年，也并購了多家技術類公司。但和GE并購遵循“數一數二”原則不同的是，張曾說過，“電力各個細分市場上排名第一、第二的技術公司，不是已經上了創業板、中小板，就是價格很高，別人還不一定讓出控股權。南自與其花那么大價錢買第一、第二公司，不如在第三、第四公司中選一家。南自把資源配置給他，帶領它的業務成長為行業第一、第二的公司。”

2010年12月，張國新與天和創始人張志宏經過談判，南自以1672萬元入主天和，成為天和控股股東。收購后的天和業績增長迅猛，大大超出當初很多南自人的預期，讓人刮目相看。2012年中標5項煤粉爐等離子點火項目，同時還在低氮優化燃燒業務上取得突破，相繼中標華電揚州電廠、包頭東華熱電廠等一批項目。

南自有崇尚技術的傳統，但現在的技術發展突飛猛進，新技術推出非?？?。南自在重大技術的突破上不能完全依靠自身的研發力量，特別是時間成本花不起。這也是為什么英特爾、GE這些技術頂尖的公司，專門設立專業投資人員在全球尋找相關產業的新技術小公司的原因所在。從某種角度講，曾經給南自帶來輝煌、給行業帶來革命的微機保護技術，同樣來自外部的合作，并非來自南自自身的研發部門。

遺憾的是，在張國新2011年離開南自后，原來積極擴張的轉型戰略再度調整為收縮和穩固，并購戛然而止，而敢于和善于利用金融工具發展實業的做法也很少見到。南自又回到偏重做實業和自身研發的發展路徑上。

體制之困

南自創建于1940年，是當時民國政府中央水利試驗所的水工儀器廠。舊中國工業制造技術水平極端落后，高精密的水文測量儀器全部依賴進口，民國政府組建這家水工儀器廠，希望先從維修進口書稿儀器到之后的模仿研制，實現進口替代，最終培植起民族水工產業。從南自誕生的第一天起，它的生命中就融入了“高科技”、“央企”、“民族產業”這些特質。

17位掌門人大多勤勉無大的過錯。但南自從出生就處于與外國公司競爭、之后又與國內同行操戈激戰的情境下，從來就需要開拓創新型、真正具有企業家精神的領路人。

在西方的家族企業和公眾公司，董事會和人力資源部門通過各種方式方法去物色合適的管理者，選擇范圍更廣、考察更嚴格。但是很多國企的掌門人選派權來自上級主管部門，或者說，往往取決于上級主管集團的某個主管領導的選擇。國企上級領導對下級企業管理者的選擇，很大程度上依賴于其個人的主觀臆斷，甚至私人關系親疏。所以，當一個開明的上級選擇了一個能力出眾的人出任管理者，下級公司發展就快，否則就慢。

在轉型方面，相對于民營企業和西方公司，后者的轉型目標明確，而且執行長期化，國企的轉型卻受體制約束較深。獨享體制特權——如貸款和市場壟斷——的代價，是管理能力的潰敗。

南自就是典型。