海爾集團的發展已經歷了前四個階段，即名牌戰略（1984年—1991年）、多元化戰略（1991年—1998年）、國際化戰略（1998年—2005年）和全球化品牌戰略（2005年—2012年）階段。

而今，海爾進入到第五個戰略階段——網絡化戰略階段?；ヂ摼W時代就是精細制造，精準營銷。網購的價格非常低廉，可能是實體店的50%，或者70%，但是快遞又可以變成精準快捷的配送，這完全顛覆了傳統的模式。

互聯網顛覆了傳統的經濟模式，人單合一新模式的基礎和運行都體現在網絡上。既然用戶和營銷體系網絡化了，所以企業必須轉型，變成網絡化的企業，才可能適應這個網絡化的世界。

在外部，用戶的選擇可決定企業的生死；在內部，員工主導企業。網絡化后，用戶個性化需求一定要靠員工去滿足。海爾組織架構在變化，從原來的“正三角”轉變為“倒三角”，又從“倒三角”扁平為節點閉環的網絡組織。

網絡化的企業應該怎么做？我把它歸納為三個“無”。

第一，企業無邊界。海爾探索的就是一個平臺型團隊的按單聚散，海爾下一步要走的路，就是一定要把平臺型團隊，按單聚散做好。

第二，管理無領導。用戶是領導，用戶說了算。我們正在探索人單合一的驅動機制。人就是員工，單就是用戶，把員工和用戶合起來，最后的目的就是自主經營體，自主經營體再變成一個個自治的小微公司，給最大的自主權，更快的反應更多的決策，最后做到人單自推動。

第三，供應鏈無尺度。這使得可以滿足大眾和小眾的需求。

傳統時代是大規模制造，互聯網時代是大規模定制?，F在海爾探索的就是按需設計、按需制造、按需配送的體系，這是最高的境界。海爾現在還做不到，還努力在第二個位置，大規模定制。但按需定制必須要去考慮了。為什么呢？因為3D打印真正發展起來后，用戶可以自己設計，就把你放一邊去了，這正是第五個戰略發展階段應該做的。

在第五個網絡化戰略階段，先是制定戰略的思路，為了這個思路的實現，要找到實現這個思路的路徑，也就是實現戰略的路徑。要有思想準備，做這個路徑的時候要耐得住心，耐得住寂寞。因為這個過程就是一個試錯的過程。