經濟觀察報 納撒尼爾·弗萊 馬修·J·普雷布爾克里斯托弗·R·洛弗勒 /文 對傳統零售商而言，滿足世界各地跨國界購物者的需求是一項極富挑戰的任務。所幸，一部分傳統零售商已充分認識到此類消費者的多樣性，紛紛采取多渠道方法并建立協作聯盟來提供服務，從而打造出真正的全球無縫式購物體驗。
毫無疑問，越來越多的全球消費者希望自己能夠隨時隨地通過各種渠道實現購物需求。
這一情況在新興市場尤為突出。在一些經濟體中，中產階級和富裕精英階層使用互聯網的人數不斷攀升，進而推動了這部分人群強烈的“網購”欲望，因為他們對于能夠代表社會地位和經濟優越感的各色西方品牌一向汲汲以求。在中國，目前通過互聯網海外購物儼然已成為潮流，被人們稱之為“海外淘寶”或“海淘”。中國電子商務研究中心調查顯示，2010年中國消費者和歐美購物網站之間的跨境交易總值已達19億美元，預計這一數字將在2012年翻兩番，達到76億美元。
事實上，成熟市場的增長率正出現停滯或衰退，而新興市場卻展示了強勁的增長態勢。雖然在新興市場中構成主要網購群體的年輕人尚未達到消費能力最強的年齡段，但這部分人群已擁有相當強的品牌意識，屬于追求身份認同的消費者群體，而且其中一部分正迅速邁向富裕階層，其購買力堪比歐美發達國家的消費者。例如，2011年到2014年間，中國、越南、印度和俄羅斯四國零售業銷售的年均復合增長率預計將分別達13.9%、13.2%、10.6%和9.2%；相比之下，北美和西歐零售業的年均復合增長率分別僅為4.1%和2.4%。
對于西方零售商來說，如果能夠充分滿足這部分消費者的需求，其前景可謂一片光明。而純粹的網絡零售從業者們也在馬不停蹄地爭取市場份額，他們將充分利用單一渠道的優勢——高效性和敏捷性。例如，兩年前，亞馬遜網站在世界大型零售商的排名還僅為第28位，但如果該網站能夠繼續保持當前增長勢頭，將會在2015年躋身世界大型零售商前六甲，屆時其營收有望突破千億美元大關。
此外，某些靈活的效仿者紛紛表示，亞馬遜的商業模式可以復制并應用到這家網絡零售業巨頭勢力范圍以外的市場中。德國數字企業家桑威爾兄弟（Samwer brothers）最新推出的網站Lazada就是這樣一個例子，該網站試圖在印度尼西亞、馬來西亞和菲律賓等主要成長型市場中復制亞馬遜的模式。
上述這些發展讓傳統零售商深感困惑——傳統的商業模式被禁錮于實體店中，在當今如此復雜的眾多選擇中，應當如何成功突圍？目標應指向哪些特定的成長型市場？為了打入這些市場，零售商該使用哪些渠道？而他們又應當建立何種經營模式和所有權結構才能確保目標的實現？
制定正確的應對策略需要仔細籌謀，同時也離不開周密的戰略分析。此外，不同零售商取得成功的路徑也各不相同；在這一過程中，起著決定性作用的因素包括投資和品牌戰略的激進程度、所售產品類型以及選定的重點銷售地域。但是，無論選擇何種方式，所有想贏得競爭的零售企業都必須深入思考以下三項最基本的戰略要素。
目標消費者的性質
領先的零售商們都認識到，全球各地購物者的習慣有所不同。由于文化差異，購物偏好可謂千差萬別，在網絡銷售世界中更是如此。購物者在用戶體驗、客戶服務、產品信息、付款方式和履約需求等方面的態度差異十分顯著。
例如，在許多亞洲國家，網上購物者希望在網站上找到更多的產品信息，其信息需求遠遠超過歐洲或北美的消費者，不但要求更詳細的產品描述、更豐富的圖片，還要求有更多的交付選項。這些網購者的支付偏好也不同于大多數西方網購者。比如在日本，購物者希望能夠通過網上支付，然后在離家較近的便利店提貨（通常是指在同一天）。同時，他們也青睞貨到付款（現金支付）或通過網上銀行轉賬等方式。而在中國，類似的偏好迫使西方品牌不得不在其網站中添加本地支付選項。
此外，關于履約，地方法律和當地實際情況往往會導致交付過程變得十分復雜。
例如在歐盟，網上零售經營者往往會因復雜的語言、稅收、交付系統以及信貸和支付系統而感到無所適從，而地方法律在消費者權益保護、數據隱私和保證相關規定等方面存在的巨大差異也令人大呼頭疼。這些混雜的因素使得在網上購買其他成員國的商品變得極具挑戰性，也在一定程度上解釋了為何目前歐洲消費者跨境購物的比例尚不足9%的原因。同樣，在俄羅斯，由于無法確保網上支付的安全性，且缺乏強有力的供應鏈基礎設施，很多網購者只能通過電子商務中間商來購買國外產品和服務（需額外付費），然后通過書報亭、銀行營業部和郵局提貨。這一過程有時相當漫長，往往需要等待好幾周的時間。
中國的情況也大致如此。例如，歐洲某高端時尚品牌已在中國建立一個完全本土化的電子商務網站，提供最新的全套系產品信息，但在執行網上訂單時，該零售商仍需從母國發出所有貨物。當然，這意味著中國的消費者往往需等待很長時間才能拿到貨。不過對于此類奢侈品牌的老主顧來說，能不能馬上拿貨已經不重要了，因為他們愿意耐心等待一件貨真價實的奢侈品。
多管齊下
可以肯定的是，面對全球化購物熱潮，網上購物絕對不是零售商發展的唯一渠道。近期，埃森哲代表歐洲零售業圓桌會議對150多家零售商進行了調查，這些零售商幾乎眾口一詞地認為，歐洲的增長機遇就是“多管齊下”。有些零售商正將其國內網站向全歐洲開放，或通過國內銷售點來從事跨境銷售。還有一些零售商正在測試新的市場，考慮能否先建立純粹的在線模式，再后續跟進門店銷售。另有少數零售商則同時推進上述兩種舉措。
歐洲以外的一些零售商也紛紛采取多渠道方法。日本服飾零售業巨頭優衣庫（UNIQLO）就是這樣一個例子。該公司早在2002年就已進入中國市場，并于2009年與中國最大的消費電子商務企業淘寶締結了戰略伙伴關系，推出了虛擬旗艦店，迅速打造出“天貓網”（Tmall，淘寶的在線B2C零售門戶網站）上第一個外資品牌的成功傳奇。事實上，優衣庫90%以上的產品都是在中國生產的，正是這一點幫助該公司克服了網上訂單執行難的問題。
然而，對于大多數剛涉足新市場的零售商來說，最難以做出抉擇的是，究竟是先開一家實體店還是推出本地在線零售業務。埃森哲研究證實，在美國和英國的商業環境中，購物空間太過廣闊，而消費支出卻相當有限，因此并非所有的市場都能獲得令人滿意的利潤。然而在許多新興市場，情況卻正好相反，這說明零售商應當把建立實體店作為進入這些市場的首選渠道。
但是，零售商也不要忘記，在巴西開展銷售并不意味著只僅僅為圣保羅的消費者提供服務，在印度做生意也絕非僅面向新德里的購物人群。兩國超過百萬人口的大中城市均有十幾個，這些城市的消費者雖然遠離位于首都的門店，卻紛紛花費越來越多的時間和金錢進行網購。例如，歐洲最大的銀行卡收單服務商WorldPay的數據顯示，在印度的電子商務購物者中，約54%的購物者已經將三成以上的個人可支配收入用于網上購物，并且他們中絕大多數（91%）表示愿意在未來將這一比例提高到五成。
事實上，新興市場中的大多數消費者都是首先通過網絡而非實體店了解到西方品牌的有關信息。而且，如果這些消費者無法以預期價格直接從商家獲得心儀的品牌產品，他們很可能轉向其他渠道獲取。例如在中國，就存在著一個巨大的“灰色市場”，第三方參與者從奢侈品經銷商和批發商處購入產品，并以比品牌所有者自身定價更低廉的價格出售這些奢侈品（所謂的“灰色”商品通常都是合法的，并非偷盜或假冒產品）。
說得更明白一點，如果企業想保持對自身品牌的控制權，就必須積極參與到市場中來，這樣做是非常值得的。企業不一定非要建立實體店面，但往往需要推出一個本地網站，以鏈接到公司的母國網站完成訂購，或是由第三方供應商完成履約。
協作聯盟，降低風險
一旦在新的市場中建立起網絡門戶，零售商就必須考慮周全。如果在線品牌和購物體驗缺乏用戶友好性，或者商品在送貨途中丟失，都會很快影響到公司的品牌形象，這就是所謂的“壞事傳千里”；一旦發生此類情況，很可能導致網上購物尚未起步便已難以為繼。
此外，意識到數字渠道正變得越來越多樣化和復雜化也是非常重要的。在中國，僅成立一個有品牌知名度的網店已經遠遠不夠，還需要在像京東商城和天貓購物這樣的網上交易市場中活動，以保持在社交網絡上的活躍度并提供移動商務渠道。
領先零售商通常采取措施降低此類挑戰和風險，同時通過與本地解決方案提供商，以及提供全方位服務的電子商務外包服務商開展協作，打破全球法律法規、財務制度以及信用證承兌流程的壁壘。電子商務外包服務加快了品牌推出的速度，商家不必要進行巨大的技術投資，僅需通過對創意、技術、倉儲、履約和客戶服務等一系列合作伙伴進行管理即可實現。
的確，對于不習慣放棄一定程度控制權的零售商來說，此類外包計劃可能極富挑戰性。這也是為何某些零售商尋求通過戰略伙伴關系在新市場采取舉措的原因。例如，美國著名零售商梅西百貨公司在中國試水時所采取的策略就是收購中國在線零售母公司佳品網（VIPStore）的股份，然后在佳品網旗下的國際精品購物網站歐美網（Omei.com）上開設專區。
如何應對全球化購物浪潮是零售商所面臨的一項復雜挑戰。之所以復雜，是因為企業要對有關市場、渠道和協作計劃做出艱難選擇（各個零售商的選擇將各不相同），同時也需要無縫運營模式，將純網絡零售參與者的敏捷性和靈活性與品牌影響力及門店銷售的便利性緊密結合。如果做出了正確選擇，就將獲得銷售、收入和增長等各個方面的巨大潛在回報。時不我待，現在正是做決定的時刻！
（納撒尼爾·弗萊是埃森哲零售業合伙人，馬修·J·普雷布爾是埃森哲零售業合伙人，克里斯托弗·R·洛弗勒是埃森哲互動營銷服務北亞區負責人）
