經濟觀察報 記者 藍彬珍 楊延年今年已經飛行了8萬多公里。

作為廣發銀行環球交易部（GTS，Global　Transaction　Service）的銷售總監兼現金管理業務負責人，他在過去數月馬不停蹄地到廣發銀行各分支機構去營銷，想讓客戶接受該行新整合對公部門現金管理架構之后推出的企業財資管理服務。

在楊延年看來，隨著利率市場化的到來，銀行利差收窄，現金管理無疑是銀行對公業務發展的突破點和利潤新的增長點，銀行逐漸意識到現金管理對提升中間業務收入占比的重要性。

事實上，除了廣發銀行，農行、民生銀行、平安銀行等都在對現金管理部進行組織架構調整，以謀求適應現金管理業務的轉變。

廣發的架構改革

為了突破對公業務發展的瓶頸，廣發銀行近年來戰略調整的重點之一就是調整對公部門現金管理業務組織架構。

楊延年對本報表示，今年7月，廣發銀行初步完成了環球交易服務部架構的設立，將現金管理、貿易融資和資產托管三大產品業務整合為一，同時將對公業務的三大電子渠道（企業網銀、銀企直聯、現金管理系統）納入GTS旗下。

據他介紹，整合后的GTS分為兩大塊：財資管理和資產托管，并將廣發對公業務百分之八九十的產品服務都先集中到旗下?，F金管理業務架構的改革，被他視為對公業務利潤新的增長點。

廣發銀行上海分行一對公業務部門主管對本報表示，從架構整合的優勢來看，這是加強現金管理與貿易融資的互相滲透，在業務合作上，以往現金管理、貿易融資、資產托管三個部門的產品經理在不同專業領域進行營銷，意味著如果客戶有不同需求，一個客戶經理去見客戶可能需要帶著三個部門的產品經理，銀行的產品服務往往是分裂的，貿易融資的經理不會想到用電子化的現金管理方式去解決問題，而現金管理渠道的產品經理也不會去考慮貿易融資的問題。

他舉例稱，業務架構調整之后，如果跟一個融資租賃公司營銷，我們可以去更多的了解企業的組織架構、存在的財務狀況和機制上的問題，例如常見的承租方的回籠租金問題，租賃公司每天都有大量的應收租賃款，這些可能都要落到子公司人工去統計整理，而我們的產品系統可以嫁接到公司的整個現金渠道，把企業人工所耗費的操作時間和高成本問題解決。

事實上，廣發銀行在現金管理的架構整合已有3年，從2009年4月把原本票據保理業務和一部分國際部合并貿易融資部，2011年又將貿易融資部改為貿易集團部，2011年3月，新成立現金管理部，到今年5月現金管理和貿易融資合并為財資管理，最后再加上資產托管，GTS環球交易部才算搭建完成。

廣發銀行期望借助GTS的力量，最終成為一個能夠幫助企業整合其國內及跨境上下游財資資源的金融及交易服務提供商。廣發年報顯示，該行2011年實現凈利潤95.86億元，僅僅和北京銀行這樣的城商行盈利能力不相上下。

銀行謀變

事實上，廣發銀行成立的GTS平臺模式更多見于外資銀行，其也是借鑒股東花旗銀行的經驗。不過，這種模式在中資行內也并非沒有爭議。在多家中資行現金管理部門人士看來，部門整合后包括管理職能，考核模式都需要改變，能否發揮1+1>2的功效，大家都還在觀望。

“業務可以一塊跨部門協作，但部門要轉變比較困難。”一家國有銀行公司機構業務部高級經理坦言。

他同時表示，國內銀行一般是在總部下設置一級或二級部門，然后跨部門協作，隨著銀行意識到現金管理業務的重要性，會根據銀行的客戶基礎、服務特色在組織架構上做不同的調整。

農行一位現金管理部市場客戶經理也對本報表示，今年農行也按照企業性質調整了部門，負責大客戶的集團客戶為現金管理部一處，負責中小企業為現金管理部二處，小微企業則是現金管理部三處，這樣做的目的是把客戶性質分清楚，能夠專業化精細化進行現金管理。不過他表示，在大行內部貸款部門是和現金管理部門分離，客戶經理并不了解現金管理的功能，而現金管理也并不了解貸款融資，如果客戶需要的話就合力營銷。

招商銀行現金管理部高級經理張鵬對本報表示，目前招行現金管理部為總行一級部門，主要的業務架構是一個渠道三個平臺，以對公電子渠道網絡銀行為主，銜接基礎現金管理業務、供應鏈金融和金融電子商務，傾向于與電子商務有關的固定收益產品交易三個平臺。

按照廣發銀行所稱的GTS其實是“交易銀行”的概念，將傳統的現金管理和貿易融資整合起來。盡管對組織架構的轉變有所保留，但在現金管理業務發展趨勢上，有這樣想法的銀行并非只有廣發銀行一家。

剛剛完成與深發展整合的平安銀行，也在探索“貿易融資+現金管理”相融合的財富1+N模式，主要是協助企業提高供應鏈條各個環節的資金使用狀況，最終給企業提供“多個產品，一戰式服務”的綜合金融服務平臺。同時，平安銀行將貿易融資業務的發展突破點落在小微企業。

平安銀行總行對公產品和現金管理部總經理金曉龍曾表示，從某種程度而言，企業財務管理是“商流—物流—資金流—信息流”的綜合反映。平安銀行的目標，不僅在于通過現金管理幫助企業提升集團內部財務管理效率，更重要的是協助供應鏈核心企業打通財務供應鏈，將企業內部的“四流”與其供應鏈“四流”有機銜接起來。

此外，民生銀行也在這方面進行探索，以其上海分行為例，該行產業業務創新部下融合了現金管理，投行和交易融資三個部門。在近期舉辦的陸家嘴現金管理論壇上，民生銀行上海分行產品與業務創新部產品經理陳雨霂表示，除了三個部門外，該部門還有一個職能是對中小企業做定制化的組合產品。他認為，與廣發的GTS不同，民生客戶大頭在中小企業，因此還沒有將托管業務這塊融入其中。同時基于交易融資龐大的規模和盈利效益，更青睞事業部的民生或有可能計劃將交易融資部單獨分離出來。“毫無疑問未來這一塊肯定是對公業務利潤增長的突破點，因此現在各銀行之間也都很注重互相學習其他行的架構模式、產品。”上述農行現金管理處人士表示。

發愁的企業

不過，銀行現金管理業務轉型并非僅僅是架構整合，信息互通有無。

銀行現金管理的另一端，某大型國有企業的財務審計部項經理仍然在為公司每年幾百億規模的票據管理而苦惱。他抱怨銀行來營銷他們的現金管理系統產品，描繪得很美好，但往往連紙質票據轉化為電子票據的低成本管理都不能令公司滿意。

項經理苦惱的問題是，公司在全國鄉鎮下設100多個網點，除了希望能夠實現實物票據保管外，還要幫助企業將實物票據轉化為電子票據，同時還能實現總部現金池授權支付票據等配套管理服務，去年票據利率高漲后銀行增加了票據池托管服務，而目前鄉鎮網點最多的是農行，但大行整體符合的產品比較少，所以我們更習慣用招行的票據池托管業務，但是招行在鄉鎮的網點又不多。

其次是細節的服務上，銀行提供了現金管理服務，但要將大量的他行紙票轉化為托管銀行的電子票據，這個過程中又大大增加了企業的成本，同時又降低了流動性，而項經理希望能找到一家網點匹配同時又能解決企業現金管理中的成本和細節問題的銀行。

事實上，除了能為單個企業制定個性化的現金管理服務，銀行更多覬覦能夠解決核心企業上下游供應鏈融資現金管理問題。

楊延年在近期舉行的陸家嘴現金管理論壇上亦表示，“現金管理做到最后就是產業金融銀行要把上下游的產業需求融合在一起，提供全產業鏈的金融服務，最終成為一個能夠幫助企業整合其國內及跨境上下游財資資源的金融及交易服務提供商。”

上述廣發銀行上海分行部門主管也認為，GTS平臺下銀行通過大型企業通過鏈條供應鏈輻射到全國，大企業議價能力較高，還是要依托大公司然后依靠供應鏈上的中小企業來盈利。

不過，銀行這樣的想法，作為大型核心企業的項經理也有顧慮。他坦言銀行更希望將核心企業上下游企業的現金管理都納入一個體系，但核心企業顧慮的是，中小企業的資金風險可能會波及核心企業，而銀行的想法恰恰相反，但銀行希望借助他們對核心企業現金管理控制供應鏈上企業的風險，項經理認為，大企業對這樣的服務還是有諸多風險顧慮。

一家大型融資租賃公司CEO亦認為，目前多數銀行做現金管理更看重的是帶來的存款收益，而銀行現金管理中所重視的供應鏈金融服務，希望將更多的上下游的核心企業納入到他們的體系，但大多企業在當前階段都會與融資服務更多或者網點多的銀行緊密合作，銀行要打開通道沒有差異化服務并不容易。

楊延年也坦言，目前廣發銀行在現金管理組織架構和人員編制方面都做的差不多了，但在總分支的營銷模式和產品服務，還有很長的路要走。