陳向東

大家都知道，過去19年來，新東方發展路徑是從一個學校后來做到幾十個學校，它依靠的基本上是新東方比較獨特的文化凝聚力。

首先在北京，依靠創始人俞敏洪一個人的個人魅力帶出一批有個人魅力的教師，依靠這么一批有個人魅力的教師，最后打造出新東方品牌。如果新東方僅僅局限在北京，這個模式到現在為止還是管用的，比如培育出一大批有魅力的教師，吸引一大批學生。

但是新東方到了今天，到了3萬教職工、250萬名學員規模的時候，如果以前評判你的成功是個人英雄的話，今天應該是叫團體英雄；如果以前是小團隊小部門主義的話，今天應該是大團隊、大公司概念。如果說以前你個人能取得一個不錯的績效的話，今天應該是說你能夠幫助同事成功。一言以敝之，這個模型發生變化了，企業需要轉型和變革。

我們現在的任務就是讓這場轉型和變革深入人心，這也是新東方眼下最著重推動的工作。

緣由

很長一段時間，很多事情的發生開始讓我們意識到原有的模式出了問題。

比如說我們的課程還沒有那么標準化。舉個例子，一個學生打電話，說我是小學的，我想報什么樣的課程。這時候，再好的客服人員也不能把所有課程全部記住，這就需要你在設計課程時，一定要設計出標準化的課程。

這個標準化應該包括你開什么樣的課、適合什么樣的年齡階段、在什么樣的地方、老師是誰……你自己有一堆菜單在那兒放著。這時候當學生說自己是三年級的，客服馬上輸入，就進入了一個檢索系統，或者是一個數據庫?？头藛T只需要輸入信息搜索，所有的結果就馬上出來了。

比如，有的學校覺得某個班不錯，就新開一個班然后印個傳單就發了，結果他忘了告知別的部門的人。這時候，學員打電話問新東方的總部客服人員，客服人員就會渾然不知道，因為一線的這些新調整沒有及時錄入到網上去，沒有經過必須的操作。

之前，我們有時會因此接到消費者投訴，反映這個課程在我們網站上沒有查到，可信度高嗎？是不是新東方的課程??？客服會回復：這個課程沒有啊。這時候信息就對接不起來。

我必須承認，一直以來，在這個地方我們做得不是特別好，至少從整個新東方集團層面來講以前沒有做過這個東西，我們這方面應有的意識和系統還沒有建立起來。

可能有人會不理解，說這么簡單的事情，怎么可能做不來，找一個IT公司編個程序不就行了？我們都知道攜程網的呼叫中心、信息平臺建立得很好，但那是因為它的產品相對簡單、產品類別少。新東方做的是一個學校，針對不同年齡階段，提供各種各樣的產品，同一個課程又分布不同的教區，由不同的老師來教。這所有東西會最后形成一個非常復雜的排列組合，并不是一個簡單的事情。

你當然也可以從外面來請公司給你搭建IT系統，但它對你的學校、你的課程、你提供的所有服務以及這些課程和服務的時時更新并不會太了解，這些梳理還是需要自己人去完成。

基于此，我們內部正在開展這樣的梳理工作。一線的學校也逐漸意識到，地方的適度創新是可以的，過度的創新就不好辦了。其實如果自己做的所有的東西，當你對外發布的時候，網上都有記錄，說清楚我要做個東西，寫個相應文案，告訴大家已經通過了誰的審核然后才到網上發布，這些完成以后再印傳單往外發布，這樣的話，流程就會規范、完整很多。

我再舉一個例子。在2010年以前，新東方下面很多學校都有自己的網站、有獨立的網址，這些學校組建了專門的團隊來做這個事情，各自的網站都不一樣。

這樣帶來的問題顯而易見。因為有無數的人在做一種重復的、低水平的、對消費者造成巨大干擾的事情，而由于你帶來了混亂，客戶就會質疑你，最后產生的麻煩很大。

這些事很多人會覺得很簡單，但到知識分子密集的地方就不簡單，因為每個人都有思想，可能還有些“自以為是”，這是蠻有挑戰性的。

我2005年在哈佛學習的時候，當時老師就提出一個觀點，IT加上全球化就等于成功，所以如果你要做個大的企業、牛的企業，第一個標準就是全球化，第二就是有好的IT，否則下面做什么事情，你都不知道。

對于新東方而言，我們是全國化加IT，IT做得好就成功。而IT系統的建設不光依賴于一個優秀的方案，還包括讓一個企業從上到下來形成一種系統化、標準化、信息化的意識和做事方式，讓以前多年的個人主義、英雄主義基因轉變成現在的團隊為先。

路徑

我經常會說一句話，企業要讓5個人來干10個人的活，拿8個人的工資。這其中，關鍵是怎么樣讓這5個人有動力去干10個人的活。

背后激勵機制、文化建設、情感投入固然非常重要，同時還有很重要的一點，一個工作，如果沒有一個大的平臺，可能需要一萬塊錢才能干這個活。但現在我可以通過標準化、系統化、信息化，使得完成這個事情對人的要求降低。

比如麥當勞，它通過后臺有效的供應鏈管理做到了讓5個人來干10個人的活，拿8個人的工資。

對于全國范圍內有著3萬多名教職員工的新東方，該如何實現這一轉型和跨越？在我看來，就是系統化、標準化、信息化，簡稱“三化”?！叭睂嶋H上是新東方的一個管理轉型，是新東方的轉折點。

概括地講，我們要把標準放在系統中，保證每一個環節都有標準支持，而信息化則要保證標準的有效傳播。這“三化”將囊括新東方所有角落，包括課程內容標準化、管理標準化、教師培訓標準化以及各個學校教學區建設的標準化等。

我舉個例子來說明。比如新東方現在人力資源的招聘系統，前一段我們通過調查發現，有個別學校在去年一年新招聘入職了200個教學員工，但同期離職的員工有100個。如果我們能夠把離職率降低，錄取率也因此會降低。換句話說，我們其實只需要招聘100個人。

為了達到這一目的，需要做什么？我們要把好的員工能留在新東方，留住人才，同時我們還要激勵人才，提升他們的熱情。企業文化要建設好、情感投入維護好、新員工的教育通過標準化培訓、標準化手冊，能夠保證我們招聘的人都是合格的，進來的人對這家企業比較喜歡。這樣最后就提升了運營效率。

而學校又是一個可以復制的模式。我們可以在第一家學校身上將可以復制的經驗給提煉出來、總結出來后向全國各個學校推廣和復制。我們全國57　個學校，只要有一個點做的好，把它提煉出來，推廣到57個學校就是一個很大的成功。

另外，從2010年開始，我們開始著手構建統一的新東方網站。我們成立新東方的網絡運營部，以新東方網為依托，開展新東方的整個戰略。這樣新東方就成為一個大的平臺，每個學校在跟它對接的時候，整個資源就集中了。原來每個學?？赡苡?0個或8個人做網站，現在只有總部幾十個人專門負責這個事情，運營成本節省了，效率也提升了。

再以我們設計團隊為例。比如說北京新東方學校，它有設計人員，我們集團總公司也有設計人員，統計一下，我們全國一共有160多個設計人員。

于是，我們想，能不能聚合？我們讓北京新東方學校設計部為北京的學校提供服務，同時把它的東西直接復制到全國去。我把北京設計部的人和總部的人弄在一起，這樣兩方的探討就會更接地氣，出來的東西就會更加適合一線、也更容易復制到全國去。

我要做的最重要的事情，第一個就是做可復制的模式，決定一個企業能否長遠發展的最重要的就是它的商業模式，如果在新東方這么多的機構中能總結出、提煉出它的一種好的商業模式，然后進行全國推廣，就會具備核心競爭力。

商業模式又怎么構建呢？舉個例子，比如說我們現在推出的“倍學口語”，“倍學口語”作為我們幾個基礎運營項目之一，這個項目到底應該有多少課、用多大的教室、用多少教師、招多少學生、用什么樣的桌椅、教師需要什么樣的特質，給予什么樣的薪金待遇等，如果能做出一個全國性的統一的東西，各個地方不用探索，直接地復制它就能解決問題。

第二個我要做的事就是聚合，就是要把分散在各個地方的資源整合到一塊，要讓3萬多人達到1+1>2的效益。聚合翻譯成英文應該是叫put　them　together，比如說引進來三個人之后，怎么樣達到我經常說的“你中有我、我中有你”，“我就是你、你就是我”這種聚合效應。

在我看來，可復制的模式是商業運營的問題，聚合是一個推進的思路問題，而變革最重要的途徑就是三化。

（本報記者 李娟 采訪整理）