by文婧

曾去一家工控公司面試中意的職位，負責筆試的經理為人客氣，辦事得體。整個過程都人讓確定，這是一家專業務實的公司，這是一個訓練有素的部門。三天后，事情急轉直下，和經理聯系確認筆試結果時，其座機不接，手機不接，短信不回，有如人間蒸發。直到后來，他的同事幫我打聽到了真相——部門Headcount沒申請下來，遂果斷停招，但直接告之會顯得不夠專業，不如玩玩失蹤。原來如此。

謝明在《管理智慧：尋找撬起地球的支點》中鮮明指出，商務社會中，部分人對難以做決定的事，會采取回避態度，明知問題也不去想對策，使問題更難處理。這種逃避行為，又稱為“鴕鳥政策”（head in the sand approach）。

從某種意義上說，啟用鴕鳥政策的團體和個人，并沒意識問題的存在并不會因回避而消失。逃避責任的同時可能透支信用額度，甚至危及到自身。

東家的兩部門曾極不對付，A部門老板對B部門老板的得寸進尺行為采取步步忍讓的方針。不料有天B部門的老板飛了趟美國，給CEO講故事說業績，目的便是讓CEO意識到，A部門完全是個累贅。很快，A部門全盤被B部門吞并，A部門老板瞬間成了B部門老板的下屬，悲從中來，黯然辭職。

比如某公司的冰箱門飽受消費者非議，但他們長期沉默，結果他們的幾臺冰箱被人拖到中國區總部門口當場砸掉。再如，某汽車公司幾年來一直試圖規避其DSG變速箱的質量問題，最后東窗事發，在公眾和媒體面前顏面掃地。

從另一個角度來說，飽受鴕鳥政策刺激的受害方，倘若直接接觸無法奏效時，不如果斷放棄那位“鴕鳥”，另辟蹊徑曲線救國。

朋友所在的美國軟件公司，季末時得到一份大單，在簽約大局已定的情況下，銷售有一天突然無法聯系到客戶領導。軟件公司季末進不了大單可不是鬧著玩的，投入成本大的單子一旦跑掉，將意味著整個中國區的銷售數字會非常難看。于是銷售團隊動用了多方關系，得知這位消失的領導正為離婚所擾，便釋然讓單子飛一會兒。飽經大風浪的銷售趕緊找了另一位主管領導，經過各種磨合，才最終沒有跑單。

不過，這招只對一種“鴕鳥”例外，就是你的老板。

一次，同事外出旅行回來被老板罵得狗血噴頭。起因是他本到了可以休年假的時間，提出申請后，老板始終不表態。同事以為默認等同于許可，便直接走人。他事后很委屈地問我：“不說不就等于默認能走嗎？”

世間有多少默認，唯獨默認老板這件不行。我只好對他說：“你回家洗洗睡吧，記得吃藥！”