經濟觀察報 張邦松/文 即使在今天，位于深南大道上的招商銀行大廈依然是深圳最醒目的建筑之一。從深圳機場高速福田出口出來，這座形似博士帽的高大建筑會給你帶來強烈的視覺沖擊，它多少體現了招行的某些性格特征：極具野心且個性鮮明。與這座地標性建筑對于這個城市的意義相似，招行也被視為中國商業銀行的標桿之一。在治理結構、管理水平以及經營業績方面，招行都是走在前列的中國銀行之一。

但是，令招行感到不安的是，它的領先優勢正在慢慢縮小，在某些領域，甚至已經被競爭對手超越。這給招行內部帶來極大的危機感，招行辦公室主任秦季章承認，“這是招行最近思考最多的問題”。“過去是一馬當先，一枝獨秀，別人跟你差得很遠，現在追上來了，距離很小，而且各有特色，在這種情況下，我們還能不能再造領先優勢？”

這種追問成為了招商銀行二次轉型的動因。

2004年，招行曾有過一次重大轉型，其重點是調整業務結構。之前招行的批發業務占比非常大,零售和中小企業業務占比較小，80%以上的收益靠利差。于是,招行提出了發展零售業務、中小企業業務和中間業務的第一次戰略轉型目標，逐步形成了有別于國內同業的業務結構與經營特色。自2003年底至2008年底的五年間，招行凈利潤年復合增長率和凈資產收益率年均在同行中名列前茅，不良貸款率和準備金覆蓋率都在向好的方面發展。

但是，第一次轉型帶來的強勁增長勢頭在2009年戛然而止。招商銀行2009年年報顯示，該行股東的凈利潤為 182.35億元，同比下降13.48%。利潤的負增長在招行的歷史上是絕無僅有的，這給招行上下帶來很大的觸動，同時也促使招行對增長方式重新思考。

招行行長馬蔚華總結了2009年凈利潤負增長的原因，“全球金融危機以來，招行因為自身獨特的資產負債結構（活期存款占比較高），面臨比同業更大的盈利壓力，同時資本的壓力也進一步凸顯”。

具體而言，盡管一次轉型讓招行的業務結構有了很大的改善，但它的資產負債結構還是偏利率敏感型，盈利模式主要還是靠利差收入，而非中間業務。這種類型的銀行較能適應加息周期，但金融危機爆發后，大部分國家都降息以求提振經濟，利差縮小，對招行的利潤產生了很大的不利影響。巴塞爾協議對銀行資本金日益嚴格的要求，也對銀行利潤構成了不小的壓力，招行的資本消耗進一步加大。

與此同時，由于招行是在市場中摸爬滾打成長起來的，它對風險的敏感性比一般銀行要高，對貸款企業的篩選條件較為嚴苛，這樣做的好處是可以有效降低風險，但較低的定價水平也影響了資本的回報率。

在內外部環境發生變化的情況下，招行對市場環境和自身模式進行了重新梳理。“利率市場化的趨勢很明顯，未來中國銀行業利差收窄是必然的，不可能老是這么高的利差，在利差收窄的情況下，能不能生存和發展，其實比的是成本。”秦季章說。

他認為，對中國銀行業未來發展的約束會由資本轉變為成本。目前中國銀行業的發展方式基本上還是傳統發展模式的延續，高資本消耗等外延粗放增長的特征依然明顯。哪家銀行只要拿到資本就能快速發展，資產規模也迅速增加，盈利也迅速增長。“這種趨勢今后會改變，背后是利率市場化的推動。”秦季章說。這方面，國際上已有大量歷史經驗和教訓，很多銀行在利率市場化之后就不賺錢，甚至倒閉了。招行顯然不想重蹈這樣的覆轍。

2011年6月招行臺灣代表處開業時，馬蔚華與合作辦信用卡的臺灣中國信托商業銀行交流，發現對方的利差只有1%，國內銀行是3%。“他們在1%的情況下還能活得挺好，如果是大陸，利差降到1%，我們就不怎么掙錢了。”馬蔚華思考。招行在第一次轉型時，還考察過香港恒生銀行，發現這家銀行也在5年資產不怎么增長的情況下，盈利卻翻了一番。

招行總結這兩家銀行的共同特點就是，運營效率高，成本低。“它們是很精細的管理，對客戶非常細分，管理都是基于數據挖掘和分析，非常精準。但對中資銀行來講這些都是新課題，我們目前還遠遠達不到那種管理水平。”秦季章說。這對招行管理層觸動非常大。“我們深刻認識到，運營效率決定未來的成敗，這個階段一定會到來。”

招行二次轉型正是在這樣的認識基礎上，逐漸醞釀成型。招行將二次轉型的目標設定為降低資本消耗，提高股本回報率，控制成本費用。降低成本包括資源的整合、流程的改造、人工效能的充分發揮。這次轉型表面上是經營指標的轉型,實際上是提高風險管理能力、資本管理能力、成本管理能力。

這一目標的實現，很大程度上取決于運營效率的改善。為此，招行選擇與IBM合作，開展了流程優化和資源整合的三年規劃項目。IBM為這一項目設計的總體思路是：以客戶為中心，實踐“一個銀行（One　Bank）”經營戰略，為招行建立一套完整流程管理體系和清晰的中期規劃，以推動未來3-5年的流程優化工作。

這一項目涵蓋了零售、對公、風險、運營等銀行經營管理的主要架構。“零售業務主要的方向是提高精準化營銷的水平，批發業務重點在于資源整合，后臺運營更簡單，就是要搭建一個運營中心。”IBM負責招行項目的人士表示。IBM與招行達成一致，通過這種流程的優化改造，要實現兩個目的：第一要實現跨條線的資源整合；第二，要實現集約化運營。

一直以來，中國的商業銀行都是“部門銀行”，設立很多部門，按照部門劃分職責。但部門銀行的缺點是，在做業務的時候往往從部門而不是客戶的角度出發。部門之間會存在利益沖突，不能很好地協同。“部門銀行不能充分整合資源，這個部門這么說，另外一個部門另外一個意見，要說營銷，幾個部門都一窩蜂地跑到客戶那里，重復營銷，多頭營銷，互相掣肘，讓客戶感覺你們不是一家銀行。”秦季章說。

招行希望能改變這種部門各自為政的局面，而要真正實現以客戶為中心，就是要讓客戶感覺到你是一個銀行，不是多個銀行。這是招行二次轉型中的一個重要環節，即變部門銀行為流程銀行，徹底改變部門銀行的體制。所謂的流程銀行就是業務流程不是以某個部門為出發點進行設計，而是從客戶端發起，按照有效服務客戶的原則來設置流程，所有部門的職責是要服從于流程的需要。

例如，業務分很多條線，有零售的，有信用卡的，也許大家都是做高端客戶的增值服務，但會給客戶帶來混亂的感覺，那么，這些資源怎么進行整合？所謂的整合并不是簡單地把什么東西都整在一起，而是基于產品、渠道和客戶資源，先總體上看哪些方面要進行整合，再具體地滲透到設計里，比如交叉銷售應該怎樣進行，怎樣體現客戶為中心，怎樣減少客戶接觸點，怎樣規劃客戶跟全行的溝通策略等等。

目前，招行零售業務的整合已基本完成，已處于運行狀態。這樣，信用卡、零售銀行客戶、中高端私人銀行客戶都在更為統一完整的零售平臺上得到更為有效的服務，這對招行而言既是一個挑戰又是一個促進交叉銷售或客戶再度開發的好時機。

這種變革是牽一發而動全身的。要完成這樣以客戶為中心的銀行變革，組織架構就要做適當的調整。部門銀行是按照部門設流程，流程銀行則是按照流程設部門。流程再造的過程，某種程度上也是對現有利益格局重新劃分的過程，這必然會對一些利益相關方造成沖擊，對于一個員工超過5萬人、資產總額超過2萬億的公司來說，對這種沖擊可能帶來的負面影響必須有充分估量。

例如，現在招行正在做的集中運營，就對原有的業務流程進行了很大的變革，會計業務最早被收歸總行，由后臺運營中心統一處理，這就意味著更加標準化的處理，于是一些地方分行開始抱怨，覺得這樣做喪失了靈活性，導致客戶投訴增多，甚至因此得罪了大客戶。這或許是收權式改革必須經歷的陣痛。當年深圳平安建立統一的后臺系統時也面臨了類似的問題，據說董事長馬明哲了解業務集中進度的方法，就是看投訴多不多，投訴不多就說明動作不大，只有投訴多了才說明動作夠大。

但招行的壓力在于，它的業務體量要比平安大得多，變革的難度也因此被放大很多。“要建立一個良好的利益補償機制，國外很多銀行就是這樣，你是批發銀行的，介紹了私人銀行的業務，要給你利益補償，這樣員工才會心甘情愿地工作。”秦季章說。

招行認為，二次轉型帶來的流程優化和資源整合，會構造招行未來在運營方面領先的優勢。產品、客戶和運營，這三大要素決定一個企業的競爭力，一家銀行至少要在兩個方面領先，才算擁有了核心競爭能力。過去銀行發展靠單一因素即可，比如在產品或客戶方面擁有優勢，都可以獲得領先地位。但現在大部分銀行已經在這些方面迎頭趕上，很難說誰擁有絕對的優勢。“特別是在未來利率市場化的環境下，運營的效率決定你的競爭力，因為利率是市場化的，成本低，你才能夠跟同業更好地競爭。”秦季章說。