中國電信:固話商之變(2)

2004年12月22日，中國電信總經理王曉初上任五十多天后，在集團公司工作會議上提出了 “從傳統基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商轉型”，打響了中國電信企業戰略轉型的第一槍。

2004年底到2005年初，王曉初先后到廣東、福建、貴州、廣西等地調研，在他的腦海中，戰略轉型的方向和目標逐步清晰：轉型的方向就是綜合化和價值鏈化。從橫向上看，綜合化是實現業務的多元化、網絡的多元化和終端的多元化；縱向而言，實現價值延伸，主要針對企業客戶、集團客戶和行業客戶，從提供單一的語音服務轉變為提供綜合業務服務，滿足其多樣化的需求，延伸業務價值鏈。

布網、放號、等收入的“春耕秋收”是中國電信轉型中要著力改變的發展模式，轉型既不是一次戰術調整，也不是局部的業務創新，而是圍繞企業發展方式的一次戰略性大變革。中國電信轉型第一次的大動作就是調整總部機構，撤銷了5個部門。

隨后，中國電信提出了“以戰略創新為先導，以商業模式創新為基礎，系統性推動業務創新、體制創新、技術創新與管理創新的過程”的轉型思路。

以商業模式的創新來說，號碼百事通成為中國電信轉型過程中一道亮麗的風景線。

2004年當中國電信各業務部門、各省級公司老總們第一次從王曉初總經理的口中聽到“綜合信息服務商”這個施政理念，還在仔細揣摩其中含義的時候，遠在萬里之外的新疆烏魯木齊，一支特殊的電信團隊正在最繁華的商業街道中山路上逐一收集商鋪和公司信息，拜會企業主管營銷的負責人，向他們推薦一種聞所未聞的宣傳工具——讓電信局114查號臺幫你帶客戶上門。

這時候，沒有人能意識到這就是電信苦苦探索的綜合信息服務。這個團隊的目標很簡單，讓社區的每位住戶都能夠通過一個電話就能得到所在社區的各種生活實用信息，最后他們決定建立一條都市熱線96588，這也就是號碼百事通的雛形。除了傳統的查號臺的功能外，她所提供的訂餐、訂票、訂房、導航和實用信息查詢等多種服務已經滲透到人民群眾的日常消費與生活中，成為廣大群眾日常生活離不開的好助手。

同時，中國電信開始通過縱向一體化的專業化運營，發展商務領航，面向政府和企業用戶，提供基于互聯網，滿足各行業、中小企業信息化需求的解決方案和商業應用服務。目前，商務領航已廣泛應用于公安、稅務、保險、檢驗檢疫、教育、文化、醫療衛生、旅游等行業和電子政務、數字城市建設中。

如何來衡量企業的轉型是否成功？王曉初對此表示：“轉型成不成功最重要就是業務收入結構的改變。如果你過分依賴于某種產品的收入，那么當這個產品的生存周期過去以后就會出現擱淺。所以對中國電信來講轉型成不成功的關鍵是看收入結構是不是隨著產品的變化，不斷有新的收入因子出現?！?

如果基于上述的判斷標準，中國電信在轉型上打了漂亮的一仗。根據數據顯示，2008年中國電信非語音收入占比從2004年的22%提升到2008年的45%；寬帶用戶2008年底達到4718萬戶。增值業務收入達到182億元，綜合信息服務收入達到102億元。

在中國電信結構性調整中，輔業改制和上市是最值得書寫的一筆。作為中國最大的固網企業，中國電信網絡規模最大、員工人數最多、肩負歷次改革成本最重，面臨著如何解決沉重歷史包袱和非核心資產的問題。

在很多國有企業看來，輔業是主業的“包袱”，由于歷史原因，輔業的人員、資產都不如主業。中國電信認為，通過輔業資產重組、改制上市，盤活存續資產，可以讓公司在轉型道路上輕裝上陣。

中國電信繼續按照理順業務板塊、縮短法人鏈條、壓縮管理層級、減少企業數量、降低同業競爭的原則，以資本市場的要求為導向，全面推進輔業的業務結構優化和組織架構調整的重組整合工作。2005年10月，中國電信做出輔業資產上市的決定，選取上海、浙江、福建、湖北、廣東、海南六個條件成熟、所處市場較有吸引力的省級輔業公司，按照上市要求進行資產、企業重組及業務整合。

2006年，中國電信輔業改制后的中國通信服務股份有限公司在香港正式亮相。作為國企輔業重組改制上市的第一家，中國電信集團為我國大型國企輔業資產的改革提供了一個成功樣本。

• · 移動替代化加劇 中電信上半年營收千億 　|　 2009-08-27
• · 2009年最佳雇主排行榜出爐 電信業金融業領跑 　|　 2009-08-12
• · 聯通電信正式開通飛信業務 　|　 2009-08-12
• · 中國電信“去低端化” 　|　 2009-08-05
• · 縮減成本 中國聯通規劃西北存儲中心 　|　 2009-08-04